Прогнозирование в условиях кризиса

Филин С.А.,

DBA

Введение

Кризис в полном разгаре. Многие в растерянности, кто-то в панике или в депрессии. Но эти состояния не помогут выбраться из ситуации. Стоит переходить в конструктивное, насколько возможно, русло. Надо что-то делать! Что?

Для того, чтобы это понять, надо начинать делать хотя бы краткосрочные прогнозы, но лучше и долгосрочные тоже. Мир меняется драматически. После кризиса он будет другим. Наверняка изменятся такие отрасли, как финансовые услуги, туризм, транспорт, образование, продажа продуктов питания, здравоохранение.  В каких-то организациях закрепится удаленная работа. 

В эфире масса экспертов, они строят свои прогнозы, часто противоречивые. Что реально будет происходить, наверное, никто не знает. Но бизнесам надо как-то выжить и потом жить дальше. Поэтому нам стоит строить свои, локальные, привязанные к конкретному бизнесу прогнозы. Как?   Давайте попробуем разобраться в некоторых методах прогнозирования, которые доступны и среднему, и малому бизнесу. 

Для начала стоит разобраться с терминами, связанными с прогнозированием. 

Научное предвидение – основывается на обобщении теоретических и экспериментальных данных и учете объективных закономерностей развития предсказание ненаблюдаемых или не установленных еще на опыте явлений природы и социума.[] Оно основано на знании закономерностей развития природы, общества и мышления. Можно предположить, что знание макро- и микроэкономики, психологии и многих других дисциплин может помочь построить прогнозы на ближайшее или отдаленное время. Только надо заметить, что предприниматели, сотрудники бизнес-структур скорее не являются теоретиками в этих и других направлениях. Так что для формирования прогнозов бизнесам придется пользоваться знаниями экспертов. При этом надо говорить, что, как и все кризисы, этот кризис явление уникальное, многоплановое, системное, и у экспертов просто может не оказаться достаточных знаний для формирования более или менее достоверных прогнозов, особенно если это касается конкретного бизнеса. 

Интуитивное предвидение –   у него попадает в категорию ненаучных видов.[]   Можно предположить, что такое предвидение характерно для предпринимателей. Но, в силу своего интуитивного характера и отсутствия методологии и методов, может с высокой вероятностью приводить к ошибкам. 

Обыденное предвидение – основано на житейском опыте, связанных с ним аналогиях, примерах и т.д. Однако, уже говорилось выше, что каждый кризис уникален, и у нас просто может не оказаться соответствующего опыта.[]

Прогноз (от греч. πρόγνωσις – «знание вперед») – это, напротив, представление о том, что случится в будущем, исходя из определенных допущений. Его целью является изменение будущего в выгодную нам сторону. Но прогноз не пророчество – описание того, что произойдет обязательно независимо от наших действий. Прогноз всегда имеет вероятностный характер. 

 Прогнозный горизонт – крайний срок, для которого прогноз действителен с заданной точностью. В некоторых работах этот термин трактуется иначе: как промежуток времени, на который рассчитывается прогноз.[] Однако в условиях кризиса представляется, что надо делать два вида прогнозов, краткосрочный – направленный на выживание бизнеса и долгосрочный – направленный на обеспечение работы бизнеса после кризиса.

Прогнозы бывают количественные и качественные. Составление количественных прогнозов, это расчеты, которые на выходе дают некие цифры и не требуют дополнительной оценки. Качественный прогноз, это результат размышлений одного человека или группы. Они, среди прочего, обычно содержат оценочные суждения.  Можно предположить, что в условиях кризиса качественные прогнозы больше подходят, чем количественные, особенно для малого и среднего бизнеса. 

Прогнозирование  без цели бессмысленно. Для того, чтобы приступить к прогнозированию необходимо сформулировать цель и задачи прогноза. Эти задачи могут выглядеть так: «Что будет к (дате)…» или «Что будет если…». При этом в определении деталей прогнозов может участвовать множество разнообразны переменных. И тогда лучше создавать прогнозные сценарии. 

Этапы прогнозирования

Прогнозирование, это некая процедура, которая, неплохо бы, была бы формально закреплена. Она может состоять из нескольких этапов. Ниже приведены некие предложения по процедуре прогнозирования. Но в литературе можно найти и другие описания процедуры. []

Первый этап, как и в любом исследовании, это сбор данных и информации. Здесь можно говорить о первичных – собранных самостоятельно и вторичных – полученных из других источников данных и информации. Какие информацию и данные и как собирать решает тот, кто ставить задачу прогноза. Источниками информации, кроме собственных наблюдений, могут быть собственные, приглашенные и другие эксперты (например, выступающие в эфире), публикации в интернете или прессе, конкурентная разведка и многое другое.  Возможно использовать методы групповой работы, такие как Мозговой штурм, Дизайн мышления, Дельфи модель и другие. 

Второй этап – проверка достоверности, валидности. На этом этапе отсеивается то, на что не стоит опираться при прогнозировании. 

Третий этап – построение модели и ее оценка. На основании ранее полученной информации строится модель вероятного будущего. Модель может быть образной, это когда исследователь формирует образ будущего и потом описывает этот образ. Образная модель может не содержать формальной логики в своем построении. Модель может быть логической. Это тогда, когда сразу при построении модели используются слова и логика. Такую модель лучше сразу записывать.  Не исключено, что для более точного прогноза стоит использовать оба способа моделирования. 

Четвертый этап –   фактический прогноз. Это привязка полученной модели к реальной ситуации. 

Пятый этап – оценка   прогноза на вероятность, адекватность, соответствие рыночной, корпоративной и другим ситуациям, внешним и внутренним факторам. 

Инструменты прогнозирования

Можно говорить о том, что таких инструментов большое множество. Кроме того, не стоит делать только прогнозы внешней среды организации или только внутреннего состояния. Выживание и дальнейшее развитие бизнеса предполагает прогноз ситуации по отношению к конкретному бизнесу. Так что стоит делать и то, и другое. И, скорее всего, одновременно и параллельно. 

Я   предложу   доступные для бизнеса не сильно «заумные» инструменты. 

Начнем с инструмента, который подходит для оценки как внешней среды организации, так и состояния внутренних функций. 

Метод итераций

Итерациями называются последовательное задавание одного и того же вопроса. В нашем случае этот вопрос: «А к чему это приведет». То есть мы берем некий фактор или тенденцию, задаем вопрос: «К чему это приведет?» Отвечаем на него. Потом опять задаем себе вопрос: «К чему это приведет?», но уже по отношению к ответу на ранее заданный вопрос. И так до пяти раз (рис.1). 

Рисунок 1 Метод итераций

Оценка окружающей среды

PESTEL метод

Обычно, когда говорят о PESTEL, сразу добавляют слово «анализ». Но «анализ», это скорее про здесь и сейчас. Мы же хотим понять будущее. Так что говорить будем PESTEL-прогноз. 

PESTEL-анализ обычно предлагают для оценки ситуации в пределах одной страны. Однако глобализация, особенности влияния одних стран на другие (например, санкции или цены на нефть) позволяют предположить, что PESTEL метод можно и стоит использовать дважды. Сначала для построения глобального прогноза, а затем для формирования прогноза по одной стране или группе тесно связанных стран  (например, Евразийский Экономический Союз). Географический охват опять определяет тот, кто ставит задачу прогноза.   

 Структура PESTEL метода общеизвестна, но все-таки для читателя хотелось бы ее описать. 

Этот метод предполагает, в нашем случае, прогноз по шести направлениям: политическому, экономическом, социальному, технологическому, экологическому и юридическому. Факторы, которые выбираются для оценки, определяются постановщиком задачи на прогнозирование. Ниже я привожу некоторые примеры факторов, которые возможно придется учитывать (рис. 1).  Это просто примеры. Если понять PESTEL-метод, то большие списки факторов для ориентации можно получить из интернета. 

Порядок применения PESTEL-метода возможен следующий.

Шаг 1. Определение факторов, которые находятся вне контроля компании, и могут оказать влияние на ее продажи и прибыль. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

Шаг 2. Оценка степени воздействия каждого выбранного фактора.

Шаг 3. Оценка вероятности изменения факторов в будущем.

Шаг 4. Оценка влияние факторов с учетом вероятности их изменений.

Шаг 5. Определение возможных последствий наступления или изменения каждого фактора.[]

ПолитическиеОсобенности управления государством;Стабильность и преемственность власти;Бюрократия и коррупция;Тенденции в политических решениях;Др.Вероятные политические изменения в горизонте прогнозирования.	ЭкономическиеРазвитость инфраструктуры, структур поддержки бизнесов;Темпы роста/падения экономики страны, отдельных регионов:Инфляция, девальвация;Доходы домохозяйств;Др.Вероятные экономические изменения в горизонте планирования
СоциальныеДемографияЗдравоохранениеОбразованиеСпортСоциальная помощьОбщественная безопасностьКультураТранспортЗанятостьДр.Вероятные социальные изменения в горизонте планирования	ТехнологическиеВлияние технологий на бизнес;Применение интернет-технологий;Степень внедрения и использование современных технологий;Др.Вероятные   изменения в технологиях в горизонте планирования

Рисунок 2 Пример факторов для PESTEL

По результатам оценки ситуации можно составить следующую таблицу (таб. 1)

 Таблица 1 Оценка факторов окружающей среды PESTEL – методом

Факторы	Вероятность возникновения в горизонте прогнозирования (%)	Как повлияет на  бизнес	Интегрированный показатель (2 х 3)	Возможность/Угроза
1	2	3	4	5
Политические:
1
2
Экономические:
Социальные:
Технологические:
Экологические:
Юридические:

Метод оценки конкурентах сил по  Портеру

Этот метод относится к оценке индустрии, в которой находится бизнес.  Обычно его применяют и для оценки текущей конкурентной ситуации, и для прогнозирования состояния индустрии в будущем. В нашем случае используем его для прогнозирования. На рисунке 2 представлены примеры факторов для оценки. Однако, опять, это только примеры и при желании в интернете можно найти большой перечень факторов, из которых выбрать те, которые больше подходят для конкретного бизнеса. По результатам обработки полученной информации можно составить таблицу аналогичную таб. 1 представленной выше.

Оценка внутреннего состояния бизнеса

Системные предпосылки к кризису совершенно не означают, что отдельный бизнес обязательно попадет в него. В текущей ситуации, например, можно говорить о том, что некоторые бизнесы, находящиеся в определенных индустриях, могут выиграть. Это, с определенной вероятностью, произойдет с предприятиями, которые работают в информационных технологиях, продажах продуктов питания, медикаментов и некоторых других. Другие предприятия, находящиеся в сфере гостиничного бизнеса, общественного питания, культуры с большей вероятностью понесут потери, но не обязательно все. Таким образом, для построения прогнозов и определения путей выживания или развития необходима оценка и прогнозирование ситуации внутри организации. Давайте посмотрим на возможные инструменты для такого прогнозирования. 

Оценка организационных функций

Оценивать и прогнозировать ситуацию внутри организации не стоит проводить в целом. Представляется, что на первом этапе прогнозирования его стоит проводить по каждой организационной функции, имеющейся в предприятии отдельно. Например, закуп, логистика, производство, сбыт, управление финансами, управление персоналом и т.д. Каждая функция имеет свой специфический исследовательский аппарат, который описывается, например, в соответствующих учебниках.

  Для прогнозирования ситуации рассматриваются уже имеющиеся тенденции для каждой функции и строятся предположения, что эти тенденции сохранятся. На втором этапе прогнозирования можно оценить и построить модели сочетаний изменений в различных функциях и последствий таких сочетаний. 

Рисунок 3. Пример факторов для прогноза ситуации по методу оценки конкурентах сил по Портеру

Диаграмма Исикавы

Классическая структура диаграммы Исикавы представлена на рис. 4. [] Представляется, что в рамках такого прогноза исследуются тенденции не отдельных функций в организации, а некого их сочетания. 

Рисунок 4 Диаграмма Исикавы.

Однако представляется, что если отойти от классической структуры диаграммы, то можно используя ее логику,  проводит оценку отдельных функций. Для этого ребра можно назвать, например, в соответствии с оглавлением бизнес-учебников, посвященных той или иной функции в организации. Примеры названия ребер представлены в таблице 2.

Таблица 2 Возможные названия ребер для диаграммы Исикавы в зависимости от исследуемой функции.

Менеджмент	Маркетинг	Кадры	Функции	Цели
Целеполагание	Продукт	Планирование	Закуп	Финансы
Планирование	Место	Наем	Производство	Клиенты
Организация	Цена	Адаптация	Складирование	Бизнес процессы
Мотивация	Продвижение	Оценка	Продажа	Развитие персонала
Контроль	Физическое окружение	Стимуляция	Кадры
Коррекция	Люди	Развитие	Финансы
Координация	Процесс	Увольнение	IT\IS

Диаграмма Исикавы с итерациями

 Для более комплексного прогнозирования можно использовать диаграмму Исикавы с выше описанным методом итераций. В этом случае после ответа на очередной вопрос проводится оценка ситуации с помощью логики диаграммы Исикавы (рис. 5)

Рисунок 5. Сочетание метода итераций и диаграммы Исикавы

По результатам оценки и прогноза внутренней среды организации возможно составить приведенную ниже таблицу (таб. 3).

Таблица 3 Оценка и прогноз внутреннего состояния организации

Функции/событие/фактор	Вероятность (%)	Сила влияния на бизнес	Интегрированный показатель (2 х 3)	Сильная сторона (КФУ, Конкурентное преимущество/слабая сторона
1	2	3	4	5
Закуп:
1
2
Производство:
1
2
Продажи:
1

SWOT-технология

Обычно мы говорим SWOT-анализ, но по той же логике, как и анализированные можно строить и прогнозы. Для этого из таблиц, приведённых выше выносим в матрицу SWOT внешние возможности и угрозы и внутренние сильные и слабые стороны.

Рисунок 6 Матрица классического SWOT анализа.

Однако на этом не стоит останавливаться. Далее раскрываем матрицу в следующую таблицу. Назовем ее SWOT-синтез. Т.е. в верхние и левые поля выносим данные из SWOT-анализа.

Затем сопоставляя каждый фактор из верхних горизонтальных ячеек с каждым фактором из левых крайних ячеек в полях, в которых я разместил вопросы, пишем на них ответы.

Таблица 4 SWOT-синтез.

	Внешние возможности123	Внешние угрозы123
Внутренние сильные стороны123	К чему для нас приведет сочетание внешних возможностей с нашими внутренними сильными сторонами?	К чему для на приведет сочетание внешних угроз  с нашими внутренними сильными сторонами?
Внутренние слабые стороны123	К чему для нас приведет сочетание внешних возможностей с нашими внутренними слабыми сторонами?	К чему для на приведет сочетание внешних угроз с нашими внутренними слабыми сторонами?

Получив некий перечень возможных ситуаций можно составить отдельную таблицу, в которой возможные события будут ранжированы по степени вероятности возникновения и влиянию на бизнес. Это помогает сохранять сосредоточенность на наиболее важных факторах и событиях, вовремя реагировать в случае их возникновения или усиления. Кроме того, SWOT-синтез при анализе сочетаний может помочь разработать некий план мероприятий, если к вопросам, которые приведены в таблице (таб. 4) добавить вопрос: «Что с этим можно сделать?», а потом ранжировать и возможные действия и их сочетания по значимости и вероятности. 

Метод Декартовых координат

Поскольку в процессе прогнозирования, в т.ч. и в результате применения SWOT-технологии появляются возможные варианты действий в кризис, может оказаться полезным метод Декартовых координат. [] В рамках этого метода при оценке возможных действий используется приведенная ниже матрица.

Рисунок 7 Метод Декартовых координат

В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выход бизнеса из кризиса без определенного прогнозирования, наверное, может быть только случайным.Список использованной литературы: