Подбор сотрудников – задача с несколькими неизвестными

«Вам не придется тратить много времени и сил, если вы научитесь отбирать подходящих сотрудников
для своего бизнеса. Единственная альтернатива эффективным технологиям отбора и найма – жесткое управление неправильно подобранным персоналом, что требует от руководителя значительно больше времени».

Гарри Роджерс, ген.директор компании Dreyer’s Grand Ice Cream

Вам нужен сотрудник? Не надо сразу хвататься за ручку, карандаш или мышь компьютера, чтобы составить объявление о найме. «Почему?» – спросите вы. Да потому, что объявление — это далеко не первый и даже не второй шаг в цепи эффективного найма.


С чего начать?
Прежде всего, определитесь, зачем вам нужен сотрудник. На первый взгляд, вам может показаться, что ответ лежит на поверхности. Например:

1. освободилась вакансия,
2. увеличился объем работы,
3. вы расширяете деятельность и открываете дополнительные рабочие места и др.

На самом деле, все не так просто. Вам придется задать себе и не только себе массу вопросов, прежде чем вы убедитесь в том, что сотрудник вам все-таки нужен.

Рассмотрим первый вариант – освобождение вакансии. Хорошо бы точно знать, кто работал на данном месте раньше и почему ушел? Причина увольнения может многое рассказать не только о самой организации и данной должности, но и помочь определиться с критериями найма следующего кандидата. Если он уволился сам, то какова истинная причина его увольнения? В каком пункте ваша организация (отдел) не соответствовали его ожиданиям?

Не стоит заниматься самоуспокоением, утверждая: «Ну и пусть идет, найдем другого, незаменимых людей нет!». Не наступайте на собственные грабли – делайте выводы. Попробуйте проанализировать сложившуюся ситуацию, и тогда, шанс найти нового сотрудника, максимально соответствующего вашим требованиям (а вы, его ожиданиям) увеличится в несколько раз. Разумеется, вы можете сказать, что не собираетесь соответствовать его ожиданиям, но в этом случае, трудно будет рассчитывать на его будущую лояльность к компании. В результате вы, в очередной раз, не сможете его удержать, потеряв снова и время, и деньги. Если его уволили, то по какой причине? Какие его качества оказались несовместимыми с организацией, а, следовательно, каких качеств не должно быть в новом сотруднике. Именно в этот момент вы уже можете начать заполнять список критериев к поиску кандидата.


Второй вариант – увеличение объема работы.

Снова начинаем с задавания вопросов: в связи с чем увеличился объем работы? Не является ли это «сезонным» явлением, и завтра будет снова спад деятельности? Думаю, понятно, что в этом случае вам не нужно нанимать постоянного сотрудника, а следует обойтись временными мерами. Например: доплачивать тем сотрудникам, на кого ложится большая нагрузка; провести ротацию кадров и перебросить людей с других направлений; или нанять временных работников.

Третий вариант – расширение деятельности или открытие нового направления деятельности. Это самый сложный вариант. Так как здесь вам необходимо не только определить, какой кандидат вам нужен, но и что вы хотите от этой новой должности, и то, готовы ли вы начать работу по этому новому направлению. Приведу пример. Пару лет назад в одной серьезной компании, я занималась консультационной поддержкой процесса отбора и найма, на одну из ключевых позиций в планируемом новом бизнесе. В результате ответов руководства на мои диагностические вопросы (часть из которых приведена ниже – в разделе Экспертиза должности) было решено вообще повременить с открытием данного направления в течение полугода. За это время руководство решило принять двух других сотрудников для усиления уже действующего бизнеса, а также провести дополнительные маркетинговые исследования. Эти меры должны были создать необходимую ресурсную и информационную базу для основания будущего бизнеса. Понятно, что в той ситуации найм кандидата на заявляемую прежде должность был нецелесообразным и преждевременным, компания было не готова к его приему. Если бы его все-таки приняли, то, скорее всего, сотрудник и компания были бы взаимно не удовлетворены друг другом. Другими словами, хотите вы этого или нет, для того, чтобы в этой ситуации найм был эффективен, вам придется заниматься стратегическим планированием всей деятельности компании.


Исключительно важным для успешного найма является анализ корпоративной культуры и кадровой политики предприятия. Согласитесь, есть такой тип людей, которые просто не приживаются в вашей организации. Определите, какие характеристики их объединяют, и вам сразу станет ясно, какие качества кандидатов являются неприемлемыми для вашей организации.

Что касается кадровой политики, то, даже если она в компании не прописана и не зафиксирована каким-либо документом – она обязательно есть. Если у вас закрытая кадровая политика, то есть вы растите и удерживаете собственные кадры, то вам трудно будет решиться и пригласить на какую-либо ключевую позицию в компании человека «со стороны». Если же вы придерживаетесь открытой политики, то для вашей компании предпочтительны новые люди, готовые к инновациям, не слишком постоянные и лояльные к компании, но обучаемые и активные.


Подводя черту, перечислю несколько ситуаций, когда нет необходимости нанимать специалиста:

• в фирме не планируются изменения, требующие привлечения высококвалифицированных специалистов;
  
• руководитель фирмы не может (в силу психологических причин) делегировать полномочия; Весьма часто встречаю таких руководителей. Он сутки проводит на работе, жалуется, что устал, но, если у него будет даже пять помощников или заместителей – он все равно будет делать все сам. Спрашивается: зачем ему заместитель? Вопрос риторический.
  
• фирма не в состоянии платить специалисту рыночную заработную плату;
  
• задачи для специалиста не определены или определены слишком узко;
  
• для бюджета предприятия найм новых сотрудников – непосильная ноша.
  

Итак, это был первый шаг – определение потребности в найме.

Шаг второй – экспертиза должности.
Предположим, специалист вам действительно нужен. Но какой? С этим будет трудно разобраться, пока мы не определимся с точным названием должности (поверьте, уже в самом названии заложено видение должности руководством) и не проведем экспертизу должности, включающую оценку того:

• какую задачу призвана выполнять данная должность в организации,
  
• какое место в иерархии организации занимает должность,
  
• кому будет подчиняться человек ее занимающий, кем в свою очередь, он будет руководить (т. е. с кем он должен быть совместим),
  
• какими ресурсами он имеет право распоряжаться, и по каким вопросам уполномочен принимать решения,
  
• каковы основные должностные обязанности,
  
• что должен человек знать, уметь для квалифицированного выполнения этих обязанностей,
  
• что может организация предложить ему в обмен на его знания и навыки и способности (подготовить и расписать мотивационный пакет).
  

Только после этого, из каждого вышеперечисленного пункта (кроме последнего) вы «вытаскиваете» желаемые характеристики кандидата: опыт работы, образование, владение необходимыми знаниями, психологические качества, мотивационные предпочтения. Образ желаемого кандидата становится объемным. Я уже не говорю о том, что в процессе работы у вас самих сформируется достаточно четкий образ должности. Когда у вас появится возможность личной встречи с отобранными кандидатами, вы будете абсолютно к ней готовы.

Итак, сейчас мы с полным правом можем приступать к составлению объявления о найме.

Объявление о найме.
Что вы собираетесь в нем написать? «Требуется кандидат на должность …, возраст до 25 лет с опытом работы не менее 5 лет, энергичный коммуникабельный. Резюме присылать по адресу …». Знакомо? Вам не кажется странным, что объявления похожи, как близнецы-братья, причем абсолютно вне зависимости от должности, на которую должен претендовать кандидат. Стандартные объявления дают «стандартных» кандидатов, они идут к вам не иссякающим потоком, звонят утром, вечером, в обеденный перерыв, настаивают на личной встрече, заваливают вас факсами. А все потому, что в объявлении вы привели недостаточно четкие, необходимые критерии отбора. Говорят, что хорошо составленное объявление, это, когда по нему придет всего один кандидат, и он окажется именно тем человеком, который вам нужен. Поэтому отнеситесь к объявлению серьезно, поместите в него те требования, которые являются для вас принципиальными. Если вы знаете, что таких людей, которых вы ищете, не так много на рынке труда – поместите в объявление больше мотивирующих предложений. Если же, наоборот, вы предполагаете, что по объявлению придет слишком много народу, то включите в его содержание больше жестких селектирующих признаков. Тогда при анализе резюме вам будет легко произвести предварительный отсев кандидатов.


Я уже слышу ваши возражения по поводу того, что это все слишком долго и трудно, нельзя ли попроще. Можно. Вы даете стандартное объявление, проводите 20 собеседований, не видите ни одно подходящего кандидата, выбираете одного, руководствуясь исключительно ощущениями «понравился – не понравился», принимаете его, и, по прошествии некоторого времени понимаете, что это совсем не то, а искать другого уже нет ни времени, ни сил.

К тому же, изменяется и внешняя ситуация на рынке труда. Квалификация специалистов все растет, а найти нужного почему-то все труднее. Слишком опасно становится «пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что».


На этом мы не заканчиваем разговор о технологии эффективного найма. В одном из следующих выпусков журнала мы поговорим об использовании различных инструментов отбора персонала, о роли психологического и профессионального тестирования в процессе отбора, о том, как много информации можно получить при качественном анализе резюме кандидата. Остановимся более детально на подготовке и проведении кадрового интервью. Если вы хотите научиться грамотно проводить найм и отбор кандидатов, экономя значительные ресурсы (материальные и временныеَ) свои и своей организации, вы можете обратиться в Центр Развития Менеджмента Международной Академии Бизнеса (т. 77-65-11; 42-35-34) для того, чтобы:

• пройти обучение на среднесрочной программе подготовки HR менеджеров, в которой есть специальный модуль, посвященный отбору персонала.
  
• и/или ли нанять специалиста по кадровому консультированию для сопровождения процесса поиска, отбора и найма ключевых сотрудников в компании. В ходе данного проекта ваши HR менеджеры пройдут обучение действием, также повысив свою квалификацию.
  

Закончить первую часть статьи, посвященной отбору и найму персонала хочется цитатой французского консультанта и исследователя Пьера Морнеля: «Почему любое решение, касающееся подбора и найма персонала для организации так важно? Прежде всего, потому, что цена ошибки здесь чрезвычайно велика. Эмпирический закон, который я сформулировал за долгие годы практики, таков: если вы ошибаетесь в выборе сотрудника и исправляете эту ошибку шесть месяцев спустя, его замена обходится вам в сумму, равную примерно двум с половиной окладам сотрудника. И эта оценка прямых потерь еще не включает в себя затраты

сил и нервов – того, что мы называем моральным ущербом». От всей души желаю вам избежать таких ошибок, надеюсь, что данная статья вам в этом поможет. На сегодня все. До следующей встречи на страницах журнала.

АВТОР: МАРИНА НОВОТОЧИНА, 2002 ГОД