Лекция 1.  Обучающаяся организация.

…наиболее популярным учреждением

будет нечто, именуемое обучающейся организацией.

Журнал Fortune

Учиться, учиться и учиться…

В.И. Ленин

Введение

Во всю шагает XXI век, который   характеризуется информационной революцией и глобализацией. И то, и другое предполагает, что бизнесам, для того чтобы выжить, нужно изменяться, нужно становиться другими достаточно быстро, чтобы выиграть в конкурентной борьбе в новом, быстро меняющемся мире. Что же определит успешность   бизнеса в этом веке? Этот вопрос задают себе многие бизнесмены. И ответ на этот вопрос очень важен для процветания бизнеса. В качестве ответа предлагается несколько гипотез. 

По одной из них, выиграют те фирмы, которые наиболее полно будут использовать информационные технологии. Согласно другой, выиграют фирмы, работающие на больших глобальных рынках. Нам хотелось бы описать еще одну гипотезу. По этой гипотезе, выиграют те фирмы, которые будут быстрее других развиваться и, соответственно, переучивать персонал ориентируясь на изменения в окружающей и конкурентной среде, в том числе на изменения    информационных технологий, глобальных рынков.

Действительно, уже в настоящее время получение инвестиций (т.е. финансовых ресурсов) при наличии более или менее устойчивого бизнеса – вещь нехитрая. Получение сырья и/или технологий (т.е. материальных ресурсов) при глобализации и быстрых изменениях в логистике также вряд ли может служить основой для преимуществ перед конкурентами. Создание широких информационных сетей способствует быстрому распространению информации и ноу-хау. То есть информационный ресурс организации также становится сложно использовать для строительства преимуществ. Остаются два ресурса – люди и время. Словом, высока вероятность того, что в основе конкуренции будет лежать то, с какой скоростью развиваются люди в организации, а затем изменяют и саму организацию.  А в основе развития персонала очевидно лежит их обучение.  

Давайте посмотрим, что происходит сейчас, и не только в Казахстане, во всем мире. Система образования слишком медленно реагирует на изменения. Она обучает согласно программе, которая составлялась предыдущим поколением. Академические программы никогда не догонят жизнь, так как пока они создаются, жизнь с невероятной скоростью уходит вперед. И даже не со скоростью, а с ускорением. Это значит, что системе образования никогда больше не удастся вырабатывать актуальные проактивные навыки и знания. Всегда будет существовать пробел. Он уже существует. Например, руководители предприятий, которым сейчас по 40–50 лет, получали высшее образование во времена, когда не было не только обучения информационным системам и технологиям, но в организациях не было и компьютеров. И многие из таких руководителей не только не умеют ими эффективно пользоваться, но еще и боятся их. Мы таких знаем. Можно ли ожидать эффективности от предприятий, где работают такие руководители? Лишь недавно на рынке труда появились люди, которые имели дело с компьютерами с начальной школы. 

И еще цифры: 80 % существующих профессий появилось в последние 20 лет.

Обучающаяся организация

Именно, исходя из вышеперечисленных предпосылок и была разработана концепция Обучающейся Организации. Впервые эта концепция была изложена Питером Сенге, директором программы системного мышления и организационного обучения в Школе Менеджмента Массачусетского Технологического Института.   

В чем же особенности Обучающейся Организации?  Прежде всего в том, что и менеджмент, и сотрудники осознают необходимость постоянно учиться, чтобы не отстать от реальности, использовать новые возможности, которые предоставляются в связи с быстрым развитием знаний, опыта, технологий в мире. 

Обучающаяся Организация признает личности людей, которые в ней работают, поддерживает их всестороннее развитие и создает контекст, в котором они могут учиться. Этот новый способ организации бизнеса возможен, так как мы по природе своей стремимся к обучению. Обучающаяся Организация – нечто совершенно новое. Она отличается от   университетских организаций, которые возникли в средневековье и во многом продолжают поддерживать сложившуюся в прошлом модель обучения.  

Создать Обучающуюся Организацию непросто. Но примеров удачного применения концепции Обучающей Организации  в мире уже много.  Питер Сенге различает 5 главных дисциплин, которые для этого необходимы. Первая – это системное мышление. Оно отличается от мышления традиционно-линейного. Мыслить системно об организации означает рассматривать в единстве все факторы и части внутренней и внешней среды организации и раньше, чем конкуренты   замечать процессы перемен. Системное мышление выявляет, как структура фирмы может создавать проблемы и как последствия управленческих решений влияют на другие точки системы.  Обучение системному мышлению становится очень важным при подготовке всех руководителей, если фирма хочет совершенствоваться на организационном уровне.   

Остальные четыре дисциплины – это: создание общей картины, групповое обучение, мысленные модели, личное мастерство. Создание общей картины – это процесс формирования целей организации и корпоративной идентичности, которая вдохновляет и мотивирует всех сотрудников. Групповое обучение, кроме передачи знаний и навыков, учит, как люди могут создавать эффективные группы и взаимодействовать.  Мысленные модели – это представления отдельных сотрудников и групп в том, какой должна быть организация и как надо работать.  Такие модели формируют поведение людей и помогают принимать верные решения. И последнее – личное мастерство. Это поведение профессионала, который решил, что всегда будет совершенствовать свои умения. 

Каждая из перечисленных дисциплин активизирует обучение, навыки мышления, настраивает на постоянное совершенствование того, что мы делаем.  

Когда   создавать Обучающуюся Организацию

Руководители могут решить, что для нас время еще не настало, что жить еще можно по прежним «средневековым» правилам. Увы, глобализация и информационная революция не дают нам возможности подождать. Сейчас каждый киоск, продающий Marlboro и Camel, Dirol и Stimmorol,  Snikers и Mars, участвует в международной конкуренции. И если международные корпорации стали заботиться об обучении своего персонала, то и нам пора, а то можно и проиграть. Более того, это, видимо, еще и выгодно, иначе бы эту концепцию применять не стали. То есть Обучающиеся Организации надо создавать в нашей стране «еще вчера».

Что   реально происходит в нашей стране

Часто можно отметить разительный контраст между отношением к обучению персонала в отечественных и иностранных предприятиях.

Иностранные инвесторы учат своих сотрудников много и последовательно. Мы лично наблюдали исключительно интенсивный процесс обучения в тренинг-центре компании Karachaganak Integrated Organization, где на трех этажах невозможно найти свободной учебной комнаты и координаторам приходится иногда просить выделить помещение в других офисах и на производственных площадках. Мы много слышали об интенсивности учебного процесса в компании Philip Morris, о сотрудниках которой некоторые преподаватели говорят, что их учить уже нечему.   

Совершенно другую картину можно наблюдать в отечественных организациях. Многие руководители и слушать не хотят о том, чтобы кого-то учить. A если и делают это, то только там, где не учить невозможно, или ищут самое дешевое обучение.   Но давайте посмотрим в глаза реальности. Многие наши люди не повышали своей квалификации со дня получения аттестата или диплома, а большинство организаций обучали свой персонал только при наличии четких государственных требований  об обязательном обучении той или иной категории сотрудников (скажем, допуск к котлам высокого давления). А количество изменений в технологиях, управлении и других сферах нарастает. 

Расчет на то, что специалистов можно найти на рынке труда, не оправдан.  Качество подготовки специалистов в большинстве вузов нашей страны – вопрос, который уже скучно обсуждать.   Свободных профессионалов на рынке труда нет.  

Однако есть   руководители, которые осознают необходимость в обучении, и которые ищут хорошие учебные программы и хороших специалистов в сфере обучения взрослых. Но и они часто откладывают   учебные мероприятия на потом. Их аргумент – для этого нет времени, надо работать.   Но неэффективный персонал никогда не станет работать так, чтобы это время появилось. Кстати, если этот персонал станет эффективнее, то времени все равно не будет, так как эффективный персонал надо использовать эффективно. 

Знания и навыки – это капитал, который накапливается, накапливается долго и только при условии, что он накладывается слой за слоем, в строго определенной последовательности. Скажем в управлении, нельзя учить Стратегическому Управлению человека не знакомого с Основами Менеджмента, он просто не поймет или поймет плохо, о чем речь.   И отсрочка, например, на полгода, означает, что организация теперь будет всегда отставать на полгода по накопленным знаниям. Или ей придется платить большие деньги за приобретение людей с необходимыми знаниями и навыками. Очень большие. 

Другие руководители говорят: «Учить надо, но не могу, нет денег». Но если изложенные в начале лекции аргументы верны, и именно обучение (инвестиции в) персонала приводит к прибыли, то у такого руководителя никогда и не будет денег на обучение, а может быть, не будет денег вообще. 

Многим руководителям есть смысл поучиться самим. Стопроцентная реакция всех слушателей из числа среднего менеджмента на наших тренингах и семинарах – это желание, чтобы первые руководители посетили нечто такое же.  

Заключение

Нет, конечно, и среди казахстанских предприятий можно найти множество примеров последовательного и планового обучения сотрудников.   Можем с уверенностью сказать, что дело там поставлено самым серьезным образом. Может быть, масштабы пока малы по сравнению с масштабом самих организаций. Так это пока.   Но это   единичные примеры. Нам кажется, что казахстанским компаниям еще предстоит понять важность постоянного обучения своих сотрудников. Руководителям «придется» осознать необходимость обучаться самим. Лишь бы это осознание пришло раньше, чем ситуация в компаниях не отстанет от жизни настолько, что догонять будет поздно.

Вопросы для самоконтроля

1. Какую организацию можно назвать обучающейся?
2. 5 главных дисциплин, которые необходимы Обучающейся Организации по мнению Питера Сенге.
3. Когда приходит время создавать Обучающуюся Организацию?

Лекция 2. Модель организации внутрикорпоративного обучения.

В предшествующих лекциях мы говорили о необходимости обучать персонал. Но для системного обучения нужна модель такого обучения. В этой лекции мы хотим представить такую модель, модель внутрифирменной системы обучения персонала предприятий в целом.

Модель внутрифирменной системы обучения административно -управленческого персонала.

В качестве основы для построения   модели мы использовали данные из литературы, из дискуссий с преподавателями и участниками семинаров ТОО «Институт Директоров», из личного опыта и наблюдений авторов. В итоге у нас получилась модель, представленная на рисунке 14. При этом нами   выявлены основные элементы внутрифирменной системы обучения и ее отличия от академической модели.  Отличия представлены в  таблице 7.

Анализируя предложенную модель этом надо обратить внимание, что элементы 1, 2, 3, 6, 7, 10, 13,14,15, 17 полностью или частично отсутствуют в академических системах обучения. 

Элементы 8–17 повторяются для каждой учебной дисциплины (модуля) и могут быть смоделированы детальнее (см. Лекцию 19). 

Если говорить о связях между элементами предлагаемой модели, то их обеспечивают:

• андрагогический подход к обучению;
• административное, организационное, техническое обеспечение процесса обучения;
• проактивный в долгосрочном и проактивный с реактивным в краткосрочном периодах подходы к содержанию обучения. 

Для понимания того, что такое андрагогический подход, надо понимать, что наук об образовании две. Первая, это педагогика – наука об обучении детей. Вторая, это андрагогика – наука об обучении взрослых. Особенности андрагогики в том, что она изучает особенности обучения взрослых людей уже имеющих опыт и знания в изучаемой области, которые могут принимать самостоятельные решения и принимать или не принимать предложенное преподавателями.

 Проактивный подход означает обучение для будущих работ. Реактивный подход, это обучение, как реакция на уже возникшие нужды. Отметим, что проактивный подход в долгосрочном периоде не исключает реактивного в краткосрочном. Скорее, реактивный подход обеспечивает достижение краткосрочных целей, которые, в свою очередь, дают возможность для реализации   проактивного подхода.    

Давайте рассмотрим различия между академическим образованием и предлагаемой моделью внутрифирменной системы обучения в логике предлагаемой модели (Табл. 8).  

Рисунок 1.  Модель организации внутрифирменной системы обучения персонала    

Таблица 1 – Сравнение   организации академического обучения и внутрифирменной системы обучения персонала предприятия 

Связь / Элемент	Внутрифирменная система обучения	Академическое образование
I.  Подход	Андрагогический	Педагогический подход
II.Административное, организационное, техническое обеспечение процесса обучения	Зависит от подхода, характера и целей обучения	Зависит от подхода, характера и формальных утвержденных программ обучения.
III. Проактивный / реактивный характер обучения	Проактивный подход в целом, реактивный на отдельных курсах	Реактивный подход (академическое образование всегда отстает от реальности).
1. Определение целей и стратегий организации	«Да»	«Нет» для целей обучения.
2. Диагностика текущего состояния дел в бизнесе и постановка стратегических целей и задач обучения, формирование стратегического плана обучения	«Да»	«Нет»
3. Оценка и определение содержания необходимого обучения на определенный период	«Да»	«Нет»
4. Разработка программы   и определение бюджета обучения на период	«Да», зависит от п. 3	«Нет», зависит от программы обучения, частично определяемой Министерством образования.
5. Составление плана обучения на период	«Да»	«Да»
Определение преподавателей и обучающих организаций	«Да», могут работать внутренние преподаватели.	«Нет», как правило работают штатные преподаватели.
7. Диагностика реального состояния на конкретных рабочих местах по каждой выбранной дисциплине (модулю, предмету) или направлению и оценка производительности	«Да»	«Нет»
8. Составление учебного плана по каждой дисциплине	«Да»	«Да», но зависит от требований Министерства образования и типовых учебных планов.
9. Разработка содержания  (модуля) каждой дисциплины и методов обучения	«Да»,	«Да»
10. Формирование учебной группы, подготовка группы к обучению, формирование ожиданий (отличие)	«Да», для каждой дисциплины.	«Да», в целом один-два раза за весь период обучения.
11. Организация учебного процесса избранными методами (в том числе дистанционно) с активным вовлечением обучающихся, структурированием уже имеющихся знаний и опыта обучающихся и/или созданием необходимых мнений, отношений, впечатлений	«Да»	«Нет», обучающиеся получают в основном знания и навыки, позиция обучающихся пассивная.
12. Индивидуальная траектория обучения	«Нет», в группе;«Да», при самоподготовке.	«Да», частично, запись на курсы по выбору.
13. Оценка впечатлений учащихся от обучения на дисциплине (модуле)	«Да», обязательно.	«Не всегда», но в последнее время периодически проводится.
14. Получение организационных рекомендаций от преподавателя (отчета) по итогам обучения на дисциплине (модуле)	«Да», обязательно.	«Нет»
15. Послетренинговое сопровождение и внедрение рекомендаций преподавателя и полученных знаний и навыков обученных.	«Да»	«Нет»
16. Оценка эффективности обучения (изменения производительности труда на рабочем месте) на отдельной дисциплине обучения	«Да», оценка изменения производительности.	«Да», оценка знаний, в редком случае навыков и умений
17. Интеграция полученных на дисциплинах (модулях) знаний и навыков в другие производственные процессы	«Да»	«Нет»
18. Оценка эффективности всей программы обучения персонала за период	«Да», через рост производительности за период.	«Да», через гос. экзамен
19. Внесение корректив в планы обучения	«Да», оперативно	«Да», раз в 5 лет, через министерство.

Различия в подходах (I) во многом определяются активной или пассивной позицией обучающихся. Во внутрифирменном обучении слушатель активен (субъект научения), в академическом студент, как правило, пассивен (объект обучения). 

Административное, организационное и техническое обеспечение академического обучения (II) во многом зависит от формально утвержденных Министерством образования и науки (МОН) правил и программ. 

Различие в первом элементе определяются тем, что цели и стратегии самих вузов не связаны так напрямую с содержанием обучающих программ, как в бизнес-организациях. Так как академические институты не подготавливают обучающихся для работы на конкретном рабочем месте и предприятии, не могут предсказать, какие именно знания и навыки понадобятся. В связи с этим включают в учебные программы много «лишних» знаний и навыков, с точки зрения отдельного студента или конкретного предприятия. 

Второй элемент отличается в силу того, что реальная производительность студентов в академических учреждениях (уровень знаний и навыков) не оказывает прямого влияния на успешность вуза, как бизнеса. Показателем является то, как трудоустраиваются выпускники, как они продвигаются в своих карьерах. А это, в свою очередь, зависит от качества работы преподавателей, условий обучения, подбора абитуриентов и т.д. 

Так как содержание обучения во многом определяется ГОСО,лицензионными требованиями, требованиями МОН к содержанию обучения, то возможности быстро и произвольно менять программы обучения нет. Значит, и нет смысла определять, чему же учить студентов в конкретном году (элемент 3).   То же касается и четвертого элемента, который в академических учреждениях определяется учебной программой. 

Элемент 6 затруднен для исполнения в вузах, так как МОН требует наличия определенного процента штатных преподавателей, что лишает гибкости, но придает надежность вузам и оказываемым ими услугам. 

Очевидно, что седьмой элемент в системе организации академического образования отсутствует, так как в академическом учреждении содержание каждого учебного курса (модуля) не адаптируется под конкретные потребности одного или нескольких студентов. Такая ситуация ослабляет восьмой элемент для академических учреждений.

В академической системе формирование  групп в зависимости от потребностей студентов, имеющихся у них знаний и умений, готовности к обучению также не производится (элемент 10). Хотя при   кредитной системе у студентов появляется некий выбор дисциплин и преподавателя,   выбор не касается содержания обучения. 

В академической модели предполагается обучение студента новым знаниям и умениям, вопрос о развитии, структурировании и реанимации уже имеющихся знаний или умений, как правило, не ставится ввиду недостаточности последних и нехватки времени. В Академической модели профессиональные убеждения, мнения и впечатления у обучающихся как правило активно и целенаправленно не формируются, и возникают пассивно, т. е. неуправляемо. Это определяет отличия элемента 11 в академическом и корпоративном форматах обучения. 

Элементы 14, 15, 17, 18 относятся к специфической деятельности конкретного предприятии или на конкретных рабочих местах и, очевидно, не могут существовать в академической модели обучения.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие элементы представленной модели вам кажутся наиболее важными?

Лекция 3. Модель обучения сотрудников     на краткосрочных программах

По оценке некоторых исследований, менее половины предприятий Казахстана проводят дополнительное обучение своих сотрудников. Но и это обучение часто связано с необходимостью обучать определенные категории персонала, так как существуют требования государства по обучению специалистов ряда специальностей. 

Проведенное нами исследование показало, что работодатели часто недовольны качеством краткосрочного обучения персонала. По их мнению, низкое качество часто связано со слабым преподаванием. Конечно, не без этого. Но возможно ли за короткое время обучить сотрудника или руководителя устойчивым знаниям или навыкам. Давайте не будем наивными, это невозможно. За 2-3 дня обучения можно или реанимировать старые знания или навыки, или познакомить с новыми. Именно познакомить. Еще можно изменить убеждения. И все. 

И какие бы новые активные и интерактивные методы не применял преподаватель (или бизнес-преподаватель) единственный способ чему-либо научиться хоть знаниям, хоть навыкам, это многократное повторение, которое невозможно при краткосрочном обучении. 

Решению проблемы эффективности краткосрочного внутрикорпоративного обучения и посвящена настоящая лекция. Она основана на проведенных нами многолетних исследованиях и наблюдениях. Авторы проводят более 100 внутрикорпоративных тренингов в год на двоих уже более 15 лет. 

Для того, чтобы понять, как можно улучшить качество краткосрочных программ, мы хотим предложить модель организации и проведения краткосрочного внутрикорпоративного учебного мероприятия. Для этого мы воспользовались нотацией IDF0.  Элементы   модели представлены в таблице 9 и рисунке 15. 

Таблица 2. Элементы нотации IDF0 использованные для моделирования.

	Квадрат, прямоугольник – обозначает процесс, это может быть, например, процесс обучения или процесс оценки обучения.
	Стрелка до квадрата – вход, обозначает вхождение в очередной этап обучения обучающихся.
Стрелка после квадрата – выход, обозначает переход обучающихся к следующему этапу обучения.
	Стрелка к квадрату снизу – механизм, обозначает методы и технологии обучения.
	Стрелка к квадрату сверху – управление, обозначает управляющие воздействия на процесс обучения

Сложившаяся в Казахстане наиболее частая модель проведения краткосрочного обучения представлена на Рисунке 16. Она не содержит многих важных элементов, а именно предварительной подготовки к обучению, интенсивного сопровождения после тренинга и некоторых других. Традиционная модель как бы предполагает, что при хорошо проведенных занятиях участник выходит из процесса обучения подготовленным к работе, к выполнению изученных операций. Таким образом не происходит главного – многократного повторения. То есть, обученный на семинаре или тренинге сотрудник очевидно еще не готов к работе. 

Информация и методы обучения

Вход сотрудника на этап обучения  

Переход сотрудника на следующий этап

Требования к обучению и стандарты

Рисунок 2. Базовый элемент   модели обучения

Единственной формой оценки качества обучения в традиционной модели является оценка впечатлений участников, которое определяется путем анкетирования сразу после обучения. 

Рисунок 3. Сложившаяся модель краткосрочного обучения

Однако модель оценки качества обучения Киркпатрика говорит, что оценки впечатления для оценки качества обучения мало. Хотя позитивное впечатление от   обучения, безусловно, важно, т.к. создает определенную мотивацию к его продолжению. Наше   исследование и наблюдения показали, что предварительная подготовка к обучению и послетренинговое сопровождение важные элементы. Именно они позволяют обучающемуся многократно повторить информацию или умения и закрепить их.   

В предлагаемой нами модели (Рисунок 17) мы постарались учесть все необходимые элементы краткосрочного учебного мероприятия. 

Рисунок 4.  Модель организации и проведения краткосрочных программ обучения

Модель включает подготовку к обучению, синтезирует модель Киркпатрика с послетренинговым сопровождением, учитывает, что и в процессе обучения, и после проведенного краткосрочного мероприятия участникам необходимость создать возможность и мотив для многократного повторения материала для усвоения знаний, формирования умений до уровня их постоянного неосознанного применения, т.е. навыков.    Послетренинговым сопровождение и последовательная оценка эффективности усвоения знаний и умений, и применения их должны занимать достаточное время, чтобы результаты отразились в росте производительности. 

Для разработки модели были использованы наши наблюдения за организацией процесса внутрикорпоративного обучения в Казахстанских компаниях, в т.ч. таких как Казцинк, КПО б.в., Барусан, Костанайские Минералы и многих других. Разработанная модель (рисунок 17) предполагает следующее:

1. До начала обучения руководитель сотрудников, направляемых на учебу, должен в контексте будущей учебы оценить их текущий уровень компетенций и замерить производительность (KPI). Это необходимо, чтобы впоследствии   оценить качество научения через изменение производительности. 
2. Подготовка внутрикорпоративной учебной сессии должна сопровождаться диагностикой со стороны преподавателя   для определения текущего уровня развития соответствующих компетенций и формирования учебной программы. 
3. Методы и подходы к обучению при его внутрикорпоративном характере   должны быть андрагогическими, что должно быть отражено в учебной программе.
4. Обучение на краткосрочных программах для линейных и средних руководителей, АУП, ИТР лучше проводить во внутрикорпоративных группах. Оно должно быть направлено на конкретные компетенции по выбранным темам.  Стоит использовать разумное сочетание «активных» и «пассивных» методов обучения.  При внутрикорпоративном обучении, по нашему мнению, непосредственный руководитель обучаемых по возможности должен находится в группе.  В этом случае руководитель лучше понимает, чему учат   подчиненных, может что-то порекомендовать преподавателю в процессе обучения и позже сможет потребовать с обучающихся исполнения того, чему они учились. 
5. При обучении   высшего менеджмента стоит сочетать корпоративные группы и участие в открытых семинарах и тренингах. Последние расширяют кругозор руководителей, позволяют обмениваться «внешним» по отношению к организации опытом. Занятия должны быть направлены на представление широкого круга знаний по изучаемым темам. При этом лекции могут быть важной частью учебного процесса. Умения в этом случае не так важны. В обучении приоритет стоит отдавать умеренно активным методам обучения. При обучении высшего менеджмента, по нашему опыту, вполне уместны индивидуальные занятия или занятия в малых группах. 
6. Обучение руководителей высшего звена может осуществляться через управленческое консультирование, коучинг, наставничество. К сожалению, специалистов в этих методах обучения пока еще мало. Управленческих консультантов для России и Казахстана системно готовит Школа управленческого консультирования АНХиГС при Президенте РФ.  Коучингу уже неплохо обучают и в Казахстане, но с той особенностью, что слушатели этих курсов часто не имеют достаточного практического опыта в управлении, чтобы помогать руководителям в специфических управленческих вопросах.  
7. До начала занятий стоит побудить будущих слушателей к изучению теоретического материала по теме обучения.  Все, что может быть прочитано, должно быть прочитано и усвоено до занятий. При краткосрочном обучении учебное время   лучше использовать для обсуждения конкретных практических вопросов, связанных с работой участников, или отработки соответствующих умений. Хорошим инструментом для побуждения участников к подготовке может быть входной, перед занятиями, тест знаний. При плохом прохождении теста те, кто его не прошел могут просто не допускаться к занятиям.
8. Во время учебной сессии участники должны получать небольшие домашние задания, направленные на закрепление пройденного материала. 
9. После семинара или тренинга можно и стоит проводить выходной тест. 
10. После окончания обучения в классе непосредственные руководители участников должны создать условия и настоять на применении полученных в процессе обучения знаний и умений. Для этого возможны различные приемы, от постановки целей и написания планов внедрения, до отработки отдельных элементов на дополнительных внутренних учебных сессиях.   Хорошую модель для послетренингового сопровождения дает модель Киркпатрика упомянутая ранее. Если перед каждым этапом контроля эффективности предупреждать обученных о будущем контроле и его методах, то это вполне может служить мотивом к самостоятельному изучению или повторению информации и формированию соответствующих навыков. На наш взгляд послетренинговое сопровождение непосредственным руководителем должно стать обязательным элементом внутрикорпоративного обучения. 

Если мы бросим заниматься обучением на полпути, то персонал тут же это почувствует, и в огород корпоративного обучения будет тут же запущен еще один камень, причем не только фронт-персоналом, но и менеджментом.

11. Проверка качества усвоения знаний и умений должна осуществляться последовательно, со значительными перерывами между процедурами оценки. Сотрудникам надо дать время на подготовку и адаптацию самих себя, адаптацию знаний и умений под условия работы. Для оценки знаний могут применяться теоретические экзамены, проекты и их защита. Для оценки навыков возможно применять практические квалификационные работы. 
12. Критерием обученности является изменение производительности в контексте полученных знаний и навыков. 
13. Преподаватель в краткосрочном обучении должен иметь иную подготовку, чем преподаватель ВУЗа.  Ему стоит владеть методами диагностики, уметь адаптировать учебные программы, понимать, что при краткосрочном обучении не удается сформировать ни устойчивых знаний, ни устойчивых навыков. Основная задача преподавателя в краткосрочном обучении   – перевод участников обучения из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности с формированием мотивации к дальнейшему самостоятельному научению. 
14.  В нашей модели непосредственный начальник является ключевой фигурой, ответственной за научение подчиненных. Поэтому он должен сам владеть некоторыми компетенциями, связанными с методами и технологиями обучения на рабочих местах, проверки знаний, навыков, производительности. Очевидно, что для формирования этих знаний и навыков у руководителей должна быть некоторая   андрагогическая подготовка. 
15. Важной частью побуждения персонала к обучению на рабочих местах могут и должны стать изменения (увеличение) квалификационных требований к сотрудникам через некоторое время после обучения.
16. Процедура обучения на краткосрочных программах должна быть соответствующим образом формализована, описана в нормативных документах по обучению, иначе предлагаемая нами модель не будет работать нужным образом. В этом должны сыграть важную роль сотрудники кадровой службы, отвечающие за функцию обучения. Эти сотрудники должны быть тоже соответствующим образом обучены. 

Отдельные компоненты предлагаемой модели в свою очередь были применены нами при организации и проведении краткосрочного обучения руководителей различных уровней таких компаний как Казцинк, ССПГО, Казахмыс, Бико и др., и показали очень хорошие результаты.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы особенности краткосрочного обучения?
2. Что необходимо сделать до начала краткосрочного обучения сотрудников?
3. Как и по каким критериям планировать обучение   персонала?

Лекция 4. Результативность обучения или кто отвечает за результаты?

Введение

По результатам одного из исследований только 5% казахстанских предприятий обучают свой персонал. Почему так мало? Работодателям очевидно, что качество образования в Казахстане чаще всего не очень высокое. Найти квалифицированный персонал не просто. А свой не учат! Почему?  Мы предлагаем разобраться в одной из причин, а именно в невысоком качестве краткосрочного обучения персонала.

 В лекции речь пойдет о том, что определяет результативность краткосрочного обучения, и кто за это отвечает.  Хотим еще раз подчеркнуть, что мы будем иметь в виду краткосрочное (2 – 4 дня) обучение сотрудников аппаратов управления предприятий (АУП), инженерно-технических работников (ИТР) и других специалистов.  Кроме того, мы будем иметь в виду корпоративные учебные группы, т.е. группы, в которых участвуют сотрудники одной организации. 

 Наши исследования в 2010 – 2012 гг. показало, что и руководители разных уровней оценивают результативность краткосрочного обучения не очень высоко.  Именно это приводит к разочарованию руководителей краткосрочным обучением и, в итоге, к отказу от него. Мы хотели бы предложить дополнительные к предыдущим лекциям соображения, по поводу того, почему эта результативность не такая высокая, как хотелось бы руководителям, и что должны делать участники системы обучения персонала?

В науку нет коротких путей. (японская пословица)

Итак, руководители часто сталкиваются с низкой результативностью   краткосрочного обучения персонала и часто   быстро находят виновных в этом. Как правило, по результатам наших опросов, виновными оказываются преподаватели, которые якобы некачественно обучали, и сотрудники кадровых служб, которые, по мнению руководителей, подобрали не те обучающие организации, не тех преподавателей. Конечно, качество преподавания бывает низким, а квалификация преподавателей может вызывать сомнения.  

Тысяча учителей – тысяча методов. (китайская пословица)

Но только ли в перечисленном выше причины низкой результативности краткосрочного обучения? Правы ли руководители, обвиняя только преподавателей и сотрудников своих кадровых служб? Давайте попробуем разобраться. 

Наука не пиво, в рот не вольешь. (русская пословица)

Наши исследования показали, что часто низкая результативность краткосрочного обучения определяется тем, что участники процесса организации и проведения обучения, сами обучающиеся не выполняют необходимых действий, которые приводят к качеству обучения. 

Препятствия для эффективного обучения

Давайте вспомним, что взрослого человека обучить невозможно. Он может научиться только сам. И обучение чему-то существенному возможно только методом многократного повторения.  

Повторение – мать учения. (русская пословица)

В силу того, что при краткосрочном обучении обучающиеся могут только познакомиться с чем-то,   само научение должно происходить после него, т.е. на рабочем месте. А в процессе собственно семинара или тренинга преподаватель фактически или знакомит с новыми знаниями, или реанимирует старые знания и навыки, или дает новые инструменты для работы. После обучения все это еще предстоит усвоить, научиться работать инструментами. Т.о. основную «активность» по обучению при краткосрочном формате надо переносить на рабочие места. Вот тогда, т.е. на рабочем месте, и произойдет научение.  И сделает это сотрудник или если у него есть серьезные внутренние мотивы, или если к нему применяются необходимые внешние стимулы, как позитивные, так и негативные, для внедрения

Пока в воду не попадешь, плавать не научишься. (армянская пословица)

Хочется добавить, что существует теория, что активные методы обучения (игры, упражнения) эффективнее пассивных (семинары, лекции). И это правда, но при неограниченном бюджете времени. Но у нас краткосрочное обучение. Времени мало.  

Когда при подготовке своих семинаров или тренингов мы разъясняем все это руководителям, то часто слышим возражение о том, что стимулы здесь не при чем. Сотрудники должны сами хотеть научиться новому. Но блажен верующий! Чаще всего, по нашему опыту, сотрудники не хотят ничему учиться. Но много говорят о том, что хотят учиться. Тот, кто действительно хочет учиться, уже учиться. Причин тому, что многие, если не большинство сотрудников не научаются, т.е. не применяют новых методов и подходов к работе, не увеличивают свою производительность после семинаров и тренингов много. Три из них, на наш взгляд, следующие:

1. Обучение, это труд. А сотрудники воспринимают краткосрочные программы обучения как вариант отдыха за счет компании.  Поэтому так популярен «анимационный» формат тренинга, т.е. тот, где скорее не обучают, а развлекают. Мало того, если участников не развлекли, а заставили работать во время обучения, они часто уходят разочарованные и дают низкую оценку тренингу^.
2. Знание и навыки вещи разные. Но и руководители, и сотрудники часто их путают. Очевидно, что человек может знать и не уметь. Семинары и тренинги скорее дают знания, а не навыки. Даже если в процессе обучения и применяются активные методы, то это скорее демонстрации, чем реальное формирование навыка. А если мы говорим об обучении персонала, то для выполнения работ чаще навыки приоритетней знаний. Но для перевода знаний в умения, а затем в навыки необходимы значительные усилия. Готовы ли сотрудники к этому?

Всякое умение трудом дается. (русская пословица)

3. После обучение, придется изменять свои привычные подходы к работе, а это тоже труд. И зачем это сотруднику, если и так ему не плохо: работу сделать успевает, свои деньги получает, текущей работы много, а здесь еще что-то менять. Есть ли мотив?

Сытое брюхо к ученью глухо. (русская пословица)

Т.о. чтобы быть эффективной система организационного обучения должна не только предоставлять сотрудникам различные семинары и тренинги, она должна создавать условия и стимулы для последующего научения. Можно говорить о том, что учить должен не только конкретный преподаватель, учить обязана система.  

Неразумного учить – что в бездонную кадку воду лить. (русская пословица)

Функции служб и персонала при организации обучения

 Для понимания того, что же в системе обучения персонала определяет качество краткосрочного обучения и последующего научения, стоит разобраться, кто же входит в систему организации и проведения обучения, и каковы их роли и ответственность в этой системе. 

Итак, в систему организации обучения входят:

1. Преподаватель, преподаватель;
2. Участники обучения;
3. Кадровая служба предприятия;
4. Обучающая организация, которая должна организовать обучение.
5. Руководители, которые направляют свой персонал на обучение;

Давайте посмотрим на функции этих групп в системе краткосрочного обучения.

1. Преподаватель, преподаватель. В процессе краткосрочного обучения преподаватель вряд ли может научить чему-либо существенному. Он может сделать одно или все из трех вариантов:
   1. Квалифицированно познакомить с новыми знаниями или навыками;
   2. Реанимировать или систематизировать старые знания или навыки, если они были;
   3. Продемонстрировать и передать определенные инструменты и методы работы. 

Для этого преподаватель должен до начала обучения провести необходимую диагностику, определить, чему надо обучать участников, подготовить и адаптировать учебный курс под особенности служебной деятельности аудитории. 

Однако, как бы качественно это преподаватель не готовился и не преподавал, нет никакой гарантии, что участники обучения начнут применять полученные знания и навыки на рабочих местах. У них может просто не быть для этого стимулов. 

Не учись плавать там, где мелко. (африканская пословица)

2. Участники обучения. До начала обучения сотрудники, совместно с руководителем должны определить те области знаний и навыков, которые им необходимы для выполнения текущей работы или для перспективы.  

В процессе обучения участники должны делать следующее:

1. Выполнять требования преподавателя по дисциплине в процессе обучения. 

Надо оговориться, что к сожалению, часто в процессе корпоративного тренинга, который проходит на территории предприятия, участники чувствуют себя «дома», что приводит к существенным нарушениям дисциплины. Кроме того, в таких случаях их нередко отвлекают рабочие проблемы. 

2. Активно участвовать в обсуждениях. 

К сожалению, когда участники приходят на тренинг отдохнуть побудить их к такой работе не просто, если вообще возможно. Профессиональные преподавательы-психологи советуют различные приёмы и приемчики для стимуляции активности, так называемые «энерджайзеры». Мы не исключаем определенной пользы от них. Но давайте будем честными, если требуются такие приемчики, это значит, что участники   не воспринимают необходимости того, что им преподают. Они не мотивированы или не стимулированы нужным образом. Ибо если есть мотив, то и интерес и  активность появятся сами. 

3. Выполнять все задания преподавателя, какими бы скучными они не казались. 

Идти в науку – терпеть муку. Без муки нет и науки. (русская пословица)

Действительно, преподаватель обязан доказать полезность своих заданий для работы участников. Если он этого не сумел сделать, то придется развлекать даже там, где развлечения не есть инструменты обучения.  Но вряд ли сложные задания всегда будут восприниматься с энтузиазмом, если участники пришли с ожиданиями развлечений.

Есть вещи, которые не сделаешь, пока не выучишься, но есть и такие, которые надо сделать, чтобы выучиться. (армянская пословица)

После окончания обучения участники обязаны:

1. Продумать план внедрения новых знаний и навыков.
2. Приступить к реализации этого плана.
3. Научить коллег тому новому, что они получили в процессе учебы. 

Всем учён, только не изловчён. (русская пословица)

3. Кадровая служба предприятия. В задачи кадровой службы входят следующие функции.

До начала обучения кадровая служба должна организовать:

1. Процедуру оценки необходимого будущего обучения;
2. Формирование учебных групп;
3. Процедуру подбора возможных преподавателей   и представление их соответствующим руководителям;
4. Выпуск соответствующего приказа на обучение;
5. Оформление приложений к трудовым договорам об обучении с определением ответственности участников обучения.

  При этом в таких приложениях должны быть оговорены не только последующие сроки работы участника обучения и суммы неустоек в случае увольнения, но и обязанности сотрудника по внедрению полученных знаний и навыков. 

В процессе обучения кадровая служба (и/или непосредственные начальники) обязана отслеживать посещаемость и дисциплину на занятиях и оперативно реагировать на любые нарушения. Курирующий сотрудник кадровой службы должен обязательно быть с группой на перерывах, выслушивать их предложения и жалобы, оперативно информировать преподавателя о мнениях обучающихся. 

По окончанию обучения кадровая служба должна организовать послетренинговые мероприятия и оценку проведенного обучения. Стоит напомнить, что простая оценка анкет о впечатлениях от обучения не является оценкой самого обучения. Для хорошей оценки результативности обучения стоит использовать, например, метод Киркпатрика. 

4. Обучающая организация. Функции обучающей организации, если таковая нанимается, включают организационное обеспечение процесса подготовки и проведения обучения.  

5. Руководители.  У руководителей, которые обучают своих сотрудников также много задач по обеспечению результативности обучения.

До начала обучения они обязаны:

1. Провести оценку необходимого обучения и определить, чему обучать свой персонал. 

Сотрудники кадровой службы чаще всего не могут это определить хотя бы в силу того, что они занимаются другой работой и не представляют в необходимых деталях, чем конкретно занимаются другие службы. 

2. Выбрать преподавателя и согласовать с ним план обучения. 

К сожалению, эту функцию, особенно при организации обучения сотрудников аппарата управления, часто перекладывают на кадровую службу. Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что кадровая служба не может и должны определять, кто, как и чему будет учить сотрудников. 

3. Помочь преподавателю провести необходимую диагностику. 
4. Провести мотивирующие беседы со своими сотрудниками, направляемыми на обучение, поставить перед ними цели на обучение. 

Во время обучения руководители должны:

1. Обеспечить присутствие своих сотрудников в классе, не допускать их отвлечение от обучения для выполнения работы.  
2. Открыть обучающее мероприятие.
3. Чаще всего учиться вместе со своими подчиненными.

Не смотря на  то, что многие преподаватели считают, что начальники не должны находиться в учебной группе со своими подчиненными, мы считаем, что чаще всего, но не всегда,  начальники обязательно должны там быть. Они должны понимать, чему учат их подчиненных, при необходимости вносить коррективы в процесс и содержание обучения, и понимать,  что они могут и должны потребовать от подчиненных после обучения.  

С человека надо требовать – тогда он будет человеком. (немецкая пословица)

После обучения начальники обязаны обеспечить внедрение сотрудниками полученных в процессе обучения навыков и знаний. Для этого они:

1. Обеспечивают сотрудников необходимыми ресурсами.
2. Требуют написания планов внедрения.
3. Требуют, чтобы обученные обучили коллег.
4. Стимулируют сотрудников к внедрению нового «кнутом и пряником».
5. Проводят оценку эффективности всех мероприятий по обучению и внедрению. 

Строгость учителя полезнее ласки родителей. (иранская пословица)

Обучение считается законченным, а окончательная оценка его эффективности считается уместной только после того, как производительность сотрудников изменилась в результате всех мероприятий по обучению и внедрению. 

В итоге, и это нам бы хотелось особо подчеркнуть, за обученность персонала отвечают   не только и не сколько преподаватели, сотрудники кадровых служб и участники. Это зона ответственности руководители, т.к. они отвечают за качество и результаты работы персонала. Однако руководители часто   снимают с себя эту ответственность. Мы их понимаем, но не оправдываем. 

Вывод первый: Качество краткосрочного обучения сотрудников можно значительно повысить, если участники системы организации и проведения обучения будут выполнять приведенные выше действия. 

Ответственность руководителей и персонала

Теперь хотелось бы поговорить об ответственности различных лиц, участвующих в процессе обучения. Дело в том, что понятие ответственности, на наш взгляд, не конструктивно трактуется руководителями в целом и в контексте обучения персонала в частности. Поэтому мы решили подобрать определения, которые бы давали   возможность влиять на ситуацию. Такие определения мы нашли в Википедии.  

Ответственность — определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований. По характеру санкций за совершаемые действия выделяют следующие виды ответственности: юридическую, материальную, моральную, политическую.

Ответственность – необходимость терпеть ущерб, в случае невыполнения взятых на себя обязательств. Ущерб может быть физическим, моральным или материальным.  

Ответственность — личностная характеристика человека, описывающая его способность обстоятельно анализировать ситуацию, заранее прогнозировать последствия (весь комплекс следствий) своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков с готовностью принять последствия выбора, как неизбежные свершившиеся факты.

Таким образом, можно говорить о том, что отвечать можно только чем-то. В контексте организации сотрудники и руководители отвечают за свою работу деньгами или   материальными благами, должностями, репутацией, рабочим местом, а иногда и здоровьем, и жизнью своей или окружающих (в случае, например, соблюдения или не соблюдения требований ТБ). 

Ну а в контексте обучения персонала все участники процесса обучения должны отвечать деньгами, репутацией, должностью и т.п. в той или иной пропорции за выполнение или невыполнение   описанных выше функций в процессе обучения. И эта ответственность должна быть конкретно оговорена в должностных инструкциях, положениях об обучении, приложениях и дополнительных соглашениях об обучении к трудовым контрактам сотрудников, контрактах с преподавателем или обучающей организацией. Участники процессов организации и проведения обучения должны осознавать, чем они рискуют в случае его низкой результативности, иначе вряд ли мы добьёмся качественного научения.  

Вывод второй: Ответственность всех участников системы организации и проведения обучения должна быть четко определена и описана. При необходимости вышестоящие руководители должны применять санкции к участникам системы для обеспечения результативности обучения. 

Таким образом, по нашему мнению, именно выполнение всех приведенных выше функций в плотном взаимодействии и определение соответствующей ответственности обеспечивает эффективность системы обучения. Наверное, мы привели не все элементы системы. Но те, что упомянуты, на наш взгляд, наиболее важны.  

Вопросы для самоконтроля

1. Кто отвечает за результаты обучения персонала?  Обоснуйте вашу точку зрения.
2. Кто входит в систему организации и проведения корпоративного обучения?
3. Какова роль преподавателя в корпоративном краткосрочном обучении?
4. Каковы задачи кадровой службы в процессе краткосрочного корпоративного обучения?
5. Что должен делать руководитель, чтобы краткосрочное корпоративное обучение было эффективным?

Лекция 5. Выбор обучающей организации и преподавателя

Пусть ищущий да не перестанет искать.

Введение

Эта лекция дополняет предыдущие.   Разговор   пойдет о принципах подбора обучающей организации или преподавателя (преподавателей), которые будут обучать ваш персонал. 

 У нас часто спрашивают заказчики: а гарантируем ли мы, что после тренинга персонал овладеет теми или иными знаниями или навыками? Мы отвечаем категорически и твердо: «Нет!». Мы гарантируем только квалифицированное знакомство со знаниями или навыками. Дальше должны работать сами сотрудники и их руководители. Овладение знаниями и навыками происходит в работе и на рабочих местах. 

Настоящее обучение возможно только через многократное повторение.

Однако, мы уже говорили раньше, заказчики обучения часто перекладывают всю ответственность на преподавателя. А так как преподаватель, очевидно, не может обеспечить внедрения, изменений в производительности сотрудников после обучения не происходит. Работодатели разочаровываются в обучении персонала и перестают его осуществлять. Или начинают перебирать преподавателей и обучающие организации в поисках тех, кто все-таки не только научит за три дня, но и еще побудит персонал применять новые знания и навыки в работе. Это и есть наивность. Так не бывает. 

При этом надо понимать, что без притока новых знаний и навыков в организацию ее развитие останавливается. 

Примеры 

Первый и самый яркий случай произошел с одним из авторов   в одном из санаториев, куда он приехал, чтобы увидеться с друзьями. Так вот, в холле автор встретил своего давнего приятеля – главу представительства иностранной фирмы. Разговорились. Оказывается, здесь он проводит тренинг по продажам для своего персонала. Но его реакция на тренинг явно негативная. Он был недоволен квалификацией преподавателей. Выходят преподаватели. Мы знакомы. Это психологи, которые занимаются трансовым дыханием. Естественно, качество их преподавания такой достаточно сложной сферы, как продажи, низковато.

Второй пример из личного опыта, опыта заказчика. Это случай, когда к одному из авторов, в бытность работы начальником отдела кадров, пришли представители одной из организаций с предложением тренингов. Но на   просьбу представить преподавателя и учебные материалы представители ответили, что материалы – это ноу-хау, а преподавателя   покажут не ранее, чем будет подписан договор. Естественно, от такого «кота в мешке» мы отказались.

И с точки зрения бывших заказчиков, и с точки зрения действующих преподавателей, мы понимаем все сомнения, которые возникают при определении поставщика обучающих услуг. Затраты на обучение значительны, следовательно, они должны быть оправданы. Позволим себе предложить несколько идей на счет улучшения качества обучения.

Что должна сделать обучающаяся организация

Прежде всего, как должна повести себя обучающая организация в процессе обсуждения возможности проведения обучения по интересующей вас теме. 

 Сотрудники этой организации должны выяснить следующее:

• Предполагаемую тему тренинга. Безусловно, есть немногие обучающие организации, у которых имеется база данных преподавателей. Имея такую базу, организации уверены, что закроют практически любые потребности клиентов. Но такая уверенность чаще всего – отражение больших амбиций.  Существует специализация и не только среди преподавателей, но и среди обучающих организаций. Если у вас не спросили тему тренинга, а сразу заговорили о заключении контракта, то усомнитесь. Информация о теме тренинга важна для подбора преподавателя, которого и предложат вам. 
• Описание проблем, которые вызвали необходимость заказать тренинг. Грамотный администратор обучения спросит вас о ваших проблемах (или позже это сделает преподаватель). Описание проблем важно, так как то, что кажется вам очевидным, может иначе пониматься специалистами, следовательно, они могут сделать вам другое предложение, которое окажется разумным. Кроме того, обучение призвано разрешить какие-то ваши проблемы или удовлетворить потребности. Если у вас о них не спросили, то что будет решаться в процессе обучения?

• Цели тренинга (или описание желаемых результатов). Обучающая организация или преподаватель обязательно должны спросить о результатах, которых вы ожидаете добиться через обучение. И эти результаты должны быть четко сформулированы. При этом результаты должны быть под контролем преподавателя, а не вашей организации. Например, при тренинге по продажам цель часто формулируется так: «Наш торговый персонал должен больше продавать». Но такой результат находится за пределами компетенции преподавателя, так как зависит от многих факторов: ассортимента, сезона, системы работы, мотивации и т.д. Возможная формулировка цели для тренинга может звучать так: «Наш торговый персонал должен понимать, как квалифицированно вести переговоры с клиентами при продажах». Эта цель подконтрольна преподавателю, а значит, достижима. А вот, например, захотят ли ваши сотрудники использовать новые знания и навыки, зависит, в числе прочего, от системы мотивации этого персонала, за которую несет ответственность ваша фирма.
• Предполагаемые место и время обучения.  Место может быть определено в помещении вашей организации и тогда тем, кто будет проводить обучение, необходимо убедиться в том, что у вас есть необходимое оборудование, достаточно места и т.д. Время также имеет значение и часто служит предметом обсуждения. Дело в том, что часто наши организации предпочитают обучать персонал по вечерам или в выходные дни. Так вот, эффективность обучения от такого подхода явно страдает. Люди не мотивированны к обучению. Мы, например, не любим проводить обучение в выходные и отказываемся от вечерних занятий для корпоративных групп (за исключением групп руководителей). Для открытых групп (тех, в которые приходят люди из различных организаций) вечерний формат возможен, но качество восприятия у слушателей все равно страдает. 

 Как выбрать преподавателя

Важно понимать, что ваших сотрудников будет обучать не организация, а конкретный преподаватель или преподаватели. Именно они и являются носителями ключевой компетенции. Давайте рассмотрим аналогию. Кто из вас пойдет лечиться от тяжелой болезни в знаменитую клинику, но к неизвестному врачу, если есть возможность получить помощь от отличного и известного специалиста, но в сельской больнице?  Скорее, вы пойдете к специалисту. Если вы собрались обучать своих сотрудников, то значит, у вас есть проблемы, которые также надо лечить у специалистов. А они не обязательно работают в самом известном учебном центре или вузе. 

Итак, обучение будет зависеть от качеств преподавателя. Значит, надо понять, как его выбрать еще до заключения контракта на обучение. Вот несколько рекомендаций:

1. Вступив в контакт с обучающей организацией, спросите, кто тот возможный преподаватель (преподаватель), который   будет проводить занятия, каков опыт работы в целом и как преподавателя в частности? Попросите резюме этого преподавателя. Один из главных пунктов, который надо понять при этом: а делал ли преподаватель в реальности то, чему он собирается обучать? Иначе вы можете получить теоретика, который изложит вашим сотрудникам «важные» книжные знания, далекие от вашей реальности. Если говорить о примерах, то можно говорить о том, что на тренинг по продажам вы можете получить преподавателя, который ни разу не продал ничего, кроме себя. А стали ли бы вы обучать ваших детей вождению автомобиля у преподавателя, который изучил вождение по книжкам, но сам ни разу не сидел за рулем? Хотя, конечно, такой преподаватель возьмет не дорого за обучение. 

Кто в учениках не бывал, тот учителем не будет.

Боэций.

2. Но даже тот факт, что преподаватель занимался тем, чему он будет учить, не гарантирует хорошего качества преподавания. Все мы знаем массу отличных специалистов, которые не умеют учить других. Например, у многих существует иллюзия, что если у человека есть диплом психолога, то он умеет обучать и обучать всему на свете. А это может быть правдой?

 Есть смысл поинтересоваться, а проводил ли преподаватель тренинги подобного типа. Если нет, то именно на вашем персонале он и будет учиться проводить их. Если проводил, то надо поинтересоваться результатами. И этими результатами надо интересоваться в тех организациях, где проводился тренинг. Многие обучающие организации предложат вам ознакомиться с рекомендательными письмами. Вы получите пачку их копий. Только все мы знаем, как пишутся такие письма. 

Узнавать о результатах обучения надо лично. И спрашивать надо не о том, понравилось ли сотрудником обучение, а о том, какие знания и умения были ими усвоены, изменилась ли их производительность на рабочем месте. Если нет, то или учили не так, или не тому, что необходимо, или не дали четких рекомендаций, что делать с сотрудниками после обучения, и у них не появилось возможности изменить свою работу, или руководители не настояли на применении новых знаний и навыков в работе.  

Дело в том, что грамотный психолог, например, так проведет тренинг, что все будут в восторге, но вот только прибыли это не принесет. Например, вице-президент по финансам одного из крупнейших горнодобывающих предприятий с восторгом рассказала нам о замечательном тренинге, который она прошла. Мы спросили: «Что изменилось в Вашей работе после тренинга?» Легкий транс, потом ответ: «Ничего!»  И сама себе задает вопрос: «А что тогда я там делала 3 дня?» Видимо, получала удовольствие от общения с преподавателем.

Кроме того, стоит посмотреть публикации преподавателя. Давайте предположим, что если у преподавателя нет публикаций, то это означает, что он может только пересказывать чужие мысли. То есть, обучая профессионалов, он не сможет адекватно реагировать на их сомнения и вопросы, так как у него может не оказать подходящей чужой мысли. Но это только предположение, а не правило. 

Многознание уму не учит.

Гераклит.

3. Если вы получили положительное впечатление на предыдущих этапах, то теперь настало время встретиться с преподавателем. Так как обучение взрослых и обучение студентов в институте или детей в школе значительно отличаются, то на этой встрече вы, наверное, должны оценить следующие его характеристики:

• Компетентность. Вы должны убедиться, что преподаватель в действительности знает предмет в целом, заинтересован в нем и в самом тренинге, имеет личный опыт и готов работать со взрослыми людьми, со специалистами. 
• Любовь к обучению. Есть достаточное количество преподавателей, которые хоть и знают предмет, но не любят обучать. Эффективность такого   во взрослой аудитории низка. Хороший преподаватель   получает удовольствие от преподавания.
• Умение общаться. Преподаватель должен уметь общаться: правильно и понятно говорить, задавать вопросы, выслушивать и т.д. Если таких навыков нет, то аудитория вряд ли будет учиться эффективно.
• Конструктивное отношение к советам и критике. Если преподаватель не слушает ваших соображений по поводу того, чему и как надо учить ваш персонал, а демонстрирует свою сверхкометентность, то вы получите стандартный тренинг, который не будет учитывать специфики вашего бизнеса.  С другой стороны, вы не есть специалист в обучении, так что преподаватель может и должен компетентно и аргументированно настаивать на важных для него позициях. 
• Интерес к людям. Преподаватель должен проявить интерес как к людям в вашей организации, так и к людям вообще. По своей природе хороший преподаватель – экстраверт. То есть человек, заинтересованный в общении. Но умение общаться и заинтересованность в общении – не одно и то же. Если преподаватель не заинтересован в людях, то он не сможет их продуктивно обучать. 
• Готовность адаптировать тренинг под ваши нужды. Хороший преподаватель четко осознает, что не бывает стандартных корпоративных тренингов. Это не академическая программа. Поэтому каждый тренинг должен быть адаптирован. А в идеале каждый тренинг формируется заново, под задачи клиента. Только заказчикам полезно знать, что адаптация тренинга под специфические нужды – дело достаточно дорогое и хлопотное. Если за него не платить, то или не будет адаптации, или она будет минимальной. 
• Готовность принять на себя ответственность за результаты обучения. При четкой формулировке задач обучения преподаватель, безусловно, отвечает за результаты.  Вот если вы не сформулировали эти задачи, то преподаватель, получается, волен делать то, что считает нужным или что умеет. Но, повторим, основной результат преподавателя при краткосрочном обучении – квалифицированное знакомство со знаниями или умениями. Требовать от него обеспечения владения знаниями и умениями наивно. 
• Готовность написать отчет об обучении. По окончании обучения преподаватель   должен предоставить отчет. В отчете он предлагает организационные мероприятия, которые позволят закрепить умения и знания, полученные сотрудниками. Отсутствие таких рекомендаций приводит к тому, что даже знающие и умеющие сотрудники могут не применять то, чему научились. Но опять, написание отчета занимает время и требует дополнительных усилий по сбору информации в процессе обучения. То есть за отчет также надо платить. 

Если после такой оценки вы решили, что преподаватель вам понравился, то это еще не значит, что вы будете с ним работать. До заключения контракта хороший преподаватель должен провести еще ряд мероприятий, чтобы понять, а сможет ли он удовлетворить ваши запросы. 

Что должен сделать преподаватель до начала обучения

Преподаватель должен провести диагностику. Если продолжить аналогию с врачами, то ни один врач не возьмется за лечение, если не осмотрит пациента. Врач никогда не будет пользоваться информацией пациента или коллеги, он будет убеждаться в диагнозе сам. Так же и преподаватель должен поставить свой диагноз. Для этого он может:

• опросить руководителей;
• опросить будущих слушателей;
• понаблюдать за работой сотрудников, которых надо обучить.

Только после этого появляется понимание того, каков первоначальный уровень знаний и навыков будущих слушателей, чему и как их обучать. После диагностики преподаватель может предложить вам внести изменения в содержание программы обучения, предложить вам совершенно иное содержание обучения или отказаться от обучения ваших сотрудников. В нашей практике содержание   меняется практически каждый раз в той или иной степени.   Однако не всегда возможно провести диагностику, например, если заказчик и преподаватель находятся в разных населенных пунктах. 

Вот только теперь, если вы договорились, преподаватель готов принимать на себя ответственность за результаты обучения, т.е. можно заключать контракт или с преподавателем лично, или с обучающей организацией. 

После подписания контракта преподаватель проводит следующие мероприятия:

• Готовит учебные материалы;
• Представляет материалы и подробный план занятий для согласования;
• После обсуждения с Заказчиком и согласования вносит изменения в план занятий и учебные материалы;
• Уточняет мест, даты, время;
• Представляет требования к учебному классу и оборудованию, если тренинг будет проводиться на вашей территории;
• Представляет рекомендации по подготовке участников к тренингу;
• Осматривает помещения   и оборудования до начала тренинга;
• Организует пространство в учебном помещении. 

Что еще делают обучающая организация и преподаватель

            Обучающая организация, если вы заключили контракт с ней, также проводит свои мероприятия. Это обычно:

• Подготовка и размножение учебных материалов для каждого участника;
• Подготовка учебной комнаты, оборудования или на вашей территории, или на своей;
• Подготовка блокнотов, бейджей, ручек и т.д. для участников;
• Организация кофе-брейков;
• Подготовка сертификатов о прохождении обучения.

Если вы договариваетесь с преподавателем лично, то эта часть работы ляжет, скорее всего, на вас. Преподаватель лично вряд ли станет это делать. 

После окончания тренинга обучающая организация или преподаватель должны быть готовы представить:

• отчет;
• рекомендации по дальнейшему обучению участников прошедшего тренинга;
• рекомендации по административным процедурам, направленные на закрепление полученных знаний и навыков.

Отсутствие этих отчета и рекомендаций может свести на нет все усилия по проведению тренинга. Но хочу обратить внимание на то, что работа по составлению этих документов, это работа. И она должна оплачиваться. Иначе вы получите отписки. 

Отечественные преподаватели или иностранцы

Еще одна частая дилемма, особенно у крупных организаций, это каких преподавателей приглашать, наших   или иностранных (в том числе российских). Мы бывали на тренингах и у западных преподавателей, и у российских. И у тех, и у других есть как преимущества, так и недостатки.  

К преимуществам можно отнести:

• часто   больший опыт и лучшую подготовку как преподавателя (но далеко не всегда). Действительно, в России, мы уже не говорим про Запад, тренинги появились раньше, чем у нас, следовательно, вероятность того, что приедет высококвалифицированный преподаватель, высока. Но имейте в виду, что высококвалифицированный иностранный преподаватель стоит в разы дороже, чем свой. Кроме того, он часто так загружен, что вы долго будете согласовывать сроки и. может быть, не согласуете. При этом к нам часто едут на заработки те преподаватели, которые не могут найти достаточно работы у себя. Поверьте, это встречается гораздо чаще, чем вы можете себе предположить. Имея опыт обучения у иностранных преподавателей, мы можем смело утверждать, что хороший отечественный преподаватель в 90 % случаев работает лучше, чем залетный иностранный. Но вот оставшиеся 10 % – это ассы, у которых мы бы поучились еще. Они:
• часто обладают оригинальными идеями и подходами (и опять, не всегда);
• привозят то, чего у нас еще нет. 

Последние два преимущества, действительно, могут иметь место, так как на больших рынках России и Запада больше выражена специализация преподавателей, а значит, и больше вероятность получить более профессионального преподавателя в нужной вам сфере. Однако помните, что такие профессионалы редки и к нам едут только за очень большие деньги. 

Теорема о подборе кадров Лофтуса: Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных.

(Нет пророка в своем отечестве.)

К недостаткам иностранных преподавателей можно отнести:

• непонимание нашей культуры и реальности. 

Многие из вас наверняка слышали о том, как приехавшие с Запада преподаватели и консультанты предлагали, мало того, настаивали на моделях работы, совершенно неприемлемых у нас. Да если бы это происходило только с западными преподавателями. С российскими то же самое. Наша культура и реальная бизнес-среда отличаются от российской значительнее, чем может показаться на первый взгляд.

• невозможность адаптировать тренинг под ваши нужды. 

Действительно, преподавателю, находящемуся от вас за тысячи километров, сложно провести диагностику, а затем и адаптацию тренинга под ваши нужды. 

Я бы предложил следующий вывод из анализа преимуществ и недостатков использования иностранных преподавателей: если в стране есть квалифицированный преподаватель в нужной вам сфере, лучше пригласить его, да и дешевле.

Заключение

В заключение хотелось бы предложить вам еще несколько идей.

Работайте с постоянными партнерами. Хороших преподавателей в стране меньше, чем организаций, продающих их услуги. Мы знаем случай, когда одного и того же преподавателя одной фирме предложили 5 (пять) обучающих организаций. Как вам это нравится?  Постоянный партнер, особенно если это хорошая фирма, наверняка имеет базу данных о преподавателях и договоренности с ними. А значит, сможет подобрать вам именно такого преподавателя, в котором вы нуждаетесь. 

Проведение тендеров на обучение персонала, на наш взгляд, сродни тендеру на проведение срочной хирургической операции или выбору адвоката для себя: «Господа хирурги (адвокаты), кто прооперирует (защитит) меня дешевле?» Как вам этот образ?  Постоянный партнер при достаточном объеме заказов даст вам значительные скидки при тех же преподавателях и программах обучения. 

Надеемся, что изложенные в этой лекции идеи дали вам пищу для размышлений. Мы ни в коем случае не претендуем на роль носителей истины в последней инстанции. Систему подбора обучающей организации или преподавателей строить вам, и вам отвечать за результаты обучения персонала. И если вы используете для этого наши идеи, значит, мы можем испытывать удовлетворение от того, что еще раз принесли кому-то пользу. 

Полезнее знать несколько мудрых правил, которые всегда могли бы служить тебе, чем выучиться многим вещам, для тебя бесполезным.

Сенека Младший.

Вопросы для самоконтроля

1. На что нужно обращать внимание при выборе обучающей организации?
2. Что должна представить обучающая организация до начала тренинга?
3. Каковы критерии выбора подходящего преподавателя? 
4. Что должен сделать тренер до начала, во время и после обучения

Лекция 6.  Где учить персонал

Введение

В одной из предыдущих лекций был сделан акцент на то, что один из способов выжить в конкурентной борьбе – это иметь квалифицированный обученный персонал.  Разговор в настоящей лекции пойдет не о том, что надо делать, а о том, как это возможно сделать, и, в частности, о новой возможности, которая появилась у нас, о Дистанционном Образовании.   

  Здесь хотелось бы привести слова ректора Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента господина С.К. Мордовина. На семинаре по Управлению Персоналом, который   проводился в мае 2001 года в г. Алматы, он рассказал, что на одной из конференций ректоров бизнес-учреждений России он спросил, сколько ректоры знают действительно стоящих преподавателей бизнес-дисциплин, имеющих опыт в бизнесе и умеющих обучить других. Получилось чуть более десяти человек. И это для России с ее возможностями. Тем более, нам надо быть внимательными.  Не думаю, что ситуация со стоящими преподавателями улучшилась за эти годы. 

 Приглашение внешних преподавателей, обучение в академических учреждениях уже обсуждалось в предыдущих лекциях. Вряд ли стоит добавлять что-то новое. Поговорим

Собственные преподаватели и программы обучения

Многие крупные предприятия в последнее время, стремясь снизить риски от некачественного обучения, стали открывать собственные обучающие центры и корпоративные университеты. Туда нанимают относительно хорошо подготовленных сотрудников, которые начинают обучать «массовым» знаниям и умениям. Но когда такие сотрудники вдруг в одиночку начинают проводить обучение чуть ли не по всем работам в организации, то качество начинает вызывать сомнения.  

 Прелесть профессионального внешнего преподавателя в том и состоит, что он или она знает и умеет больше в определенной области.  Тем более, видение внутреннего специалиста, скорее всего, будет во многом ограничено самим бизнесом, и он вряд ли сможет дать слушателям много нового, особенно если он обучает одних и тех же сотрудников в третий или пятый раз.  Да и содержание собственного тренинг-центра, видимо, дорогое удовольствие. Однако определенные и явные преимущества у такого подхода, конечно, есть. Особенно, если менеджмент все-таки осознает невозможность обучать всему собственными силами и дополнительно приглашает внешних преподавателей.

Открытые семинары

Еще один подход к обучению собственных сотрудников – это направление сотрудников на   открытые семинары и программы, которые проводят различные обучающие организации. В этом случае риски предприятия   резко снижаются. Прежде всего тем, что на такие семинары сотрудников можно отправлять по одному и затем оценивать качество обучения по результатам дальнейшего труда сотрудника. Так как сотрудники проходят обучение по одному, в организации не происходит остановки той или иной деятельности, как может происходить, если предприятие полностью формирует группу. И последнее, многие (но далеко не все) обучающие организации уже заработали хороший имидж и не позволяют себе привлекать преподавателей, которые не отвечают запросам клиентов. Хотя знаем и учебные центры с хорошим имиджем, где есть и сильные, и слабые преподаватели.

Видимо, если вы и ваши сотрудники удовлетворены обучением в одной из таких обучающих организаций, есть смысл построить с ней партнерские отношения и не проводить   часто эксперименты с другими поставщикам таких услуг.  Партнерские отношения приводят к желанию поставщиков удержать постоянного клиента, к росту ответственности у персонала обучающей организации, а вы получаете скидки.  Будьте уверены, что такие организации имеют возможность подобрать преподавателя не только из числа своих штатных сотрудников, но и со стороны, и для постоянного клиента сделают это с особой тщательностью. Причем они знают, как подобрать преподавателя и какие требования к нему предъявить. 

Кроме того, если вы обратитесь в другую организацию, то не исключено, что вы получите того же самого преподавателя, только без скидки. Смеем вас уверить, что в некоторых сферах бизнес-обучения хороших преподавателей гораздо меньше, чем число организаций, продающих их услуги, и такие преподаватели редко работают только на одного провайдера. Следовательно, если вы знаете имя преподавателя, то вы наверняка сможете пригласить его через имеющегося партнера. 

 В Алматы, а сейчас уже и в Астане, ситуация с обучением персонала, конечно, все-таки несколько лучше, чем в других частях страны: и преподаватели ближе, и выбор больше. Гораздо сложнее и дороже обучать персонал, если ваше предприятие находится в областном центе или (что еще усложняет ситуацию) за его пределами. Местные преподаватели, по понятным причинам, часто много слабее алматинских или астанинских. В регионах информация об алматинских обучающих организациях и их возможностях скудна и часто устаревшая.  

Заочное и дистанционное обучение

Для решения проблемы обучения сотрудников, находящихся в удалении от головных предприятий, некоторые крупные республиканского масштаба организации разрабатывают свои собственные программы обучения и рассылают их в свои подразделения по всей республике.  Материалы готовят хорошо подобранные преподаватели. При этом не обязательно создавать программы, основанные на использовании информационных технологий. Обычные тексты и иллюстрации вполне могут подойти. Но современные информационные технологии позволяют разрешить все эти проблемы в комплексе с помощью технологий дистанционного образования (ДО).

Основные сложности при организации заочного или дистанционного обучения, это подбор преподавателя, подготовка качественных учебных программ и учебных материалов, контроль за процессом обучения и авторизация учащихся при контроле знаний. 

 Заочное и дистанционное обучение от очных форм   отличают следующие характерные черты.

• Возможность заниматься в удобное   время, в удобном месте и темпе. Нерегламентированный отрезок времени для освоения дисциплины;
• Параллельность с профессиональной деятельностью обучение, т.е. без отрыва от производства;
• Одновременное обращение ко многим источникам учебной информации (электронным библиотекам, банкам данных, базам знаний и т.д.) большого количества обучающихся. Общение через сети связи друг с другом и с преподавателями;
• Снижение затрат на организацию и проведение обучения;
• Использование в обучении новейших технологий;

Фактически качество заочного и дистанционного обучения при соответствующей организации не уступает качеству очной формы. Качество улучшается за счет привлечения выдающегося кадрового профессорско-преподавательского состава и использования в учебном процессе наилучших учебно-методических изданий и контрольных заданий по дисциплинам.

 Дистанционное обучение – это заочное + общение через Интернет. И оценивать эти две составляющие удобно по отдельности. Если   предлагается красиво оформленная учебная программа, с задачками, графикой и прочими изысками, значит – это хорошее заочное образование (это уже кое-что). А дистанционным его можно называть только в том случае, если предлагается следующее: 

• в процессе обучения обучающийся знает   преподавателя, может задавать ему вопросы и достаточно оперативно получает ответы, комментарии и оценки от него; 
• имеются средства, обеспечивающие общение студентов друг с другом.

Скорее всего, в сфере обучения дисциплинам, не требующим формирования прикладных умений и навыков будущее будет за дистанционным обучение. Там же, где есть необходимость сформировать навыки и умения дистанционное обучение станет неотъемлемой частью программы обучения.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что любой из методов обучения персонала знаниям и умениям имеет те или иные риски и те или иные преимущества и недостатки.  При этом имеется ряд общих проблем, которые необходимо решить, а именно:

1. Как эффективно организовать обучении?
2. Как найти грамотных специалистов-преподавателей?
3. Как подготовить необходимые учебные материалы?
4. Как обучать сотрудников с минимальными потерями рабочего времени?
5. Как обучать сотрудников, находящихся далеко от поставщиков услуг в этой сфере?
6. Как сделать это все с минимальными затратами или как быстрее вернуть вложенные средства?

Вопросы для самоконтроля

1. В чем преимущества и недостатки внутренних тренеров по сравнению внешними?
2. В чем преимущества и недостатки корпоративных и открытых тренингов?
3. Имеет ли смысл обучать заочно или дистанционно, или всегда стоит отдавать предпочтения очному обучению? Почему?

Лекция 7.     Организация системы обучения руководителей и сотрудников аппарата управления крупного предприятия

Введение

В последнее время мы стали часто сталкиваться со стремлениями крупных и средних предприятий организовать комплексное обучение сотрудников аппарата управления. В процессе организации такого рода обучения возникает ряд вариантов и сомнений по поводу того, какую последовательность применять при подаче материала и какие методы подачи материала избирать для работы с такими аудиториями. По этому поводу у нас возникают споры с самим собой. Мы уже не говорим о спорах с коллегами-преподавателями.  

 Начнем с того, что порекомендуем вам обратиться к словарю терминов этого курса лекций и прочитать определения следующих понятий: лекция, семинар, демонстрация, изучение практических примеров, тренинг, тренировка.

Обучение аппарата управления

 В настоящей лекции речь пойдет об обучении руководителей и их аппарата знаниям и навыкам в сфере управления.  Мы исключаем из сферы рассуждений обучение специфическим, специальным знаниям, необходимым специалистам. 

Для того чтобы рассмотреть, как обучать аудитории, состоящие из руководителей и сотрудников аппарата управления, давайте рассмотрим особенности этих аудиторий. Кто они и каков их уровень подготовки? 

Начнем с того, что это взрослые, работающие люди, которые не склонны принимать на веру все то, что говорит преподаватель. Более того, эти люди часто относятся к той категории, которая строит или построила себя сама, часто без дополнительного управленческого образования, на базе полученного высшего профессионального образования и на основе личного опыта. При этом в сфере управления они ценят больше всего опыт и часто считают, что никакие знания его не заменят, а значит, эти знания не стоят большого внимания в силу своей теоретичности.  

Хорошие практики великолепны, но обученные практики все-таки лучше.

При этом зачастую получается так, что первые руководители уже понимают, зачем нужны те или иные знания, а руководители более низкого уровня и сотрудники аппарата управления могут этого, не знать и/или понимать. Мало того, они могут и будут сопротивляться новому, потому что мало кто стремится к переменам вообще, а к непонятным тем более. Хочется стабильности. Сопротивление усиливается и оттого, что им самим и проводить эти перемены.

Стоит остановиться и на уровне подготовки таких аудиторий. Система знаний теории управления у таких аудиторий обычно отсутствует, часто имеются отдельные представления по некоторым вопросам. Как правило, уровень и этих   теоретических знаний достаточно невысокий, хотя в аудитории из группы в 10–15 человек могут быть 1–2, знакомые с теориями менеджмента и родственных дисциплин. Реже встречаются руководители с серьезной управленческой подготовкой.  Однако объем опыта в таких аудиториях очень высок. 

Следующей важной, на наш взгляд, характеристикой   аудитории, состоящей из руководителей и сотрудников штабных структур, является то, что она представлена теми, кто уже многое не делают сами, они руководят, а исполняют другие. Таким образом, этой аудитории по многим вопросам нужны больше знания, чем навыки. 

Еще одной особенностью этих аудиторий является то, что в часто они не очень готовы к     игровым методам обучения, особенно старшее поколение. Учитывая, что образование большинство из них получало в традиционном советском вузе, где основными методами обучения были лекции и опросы знаний на занятиях, непривычные методы воспринимаются ими с достаточной настороженностью, хотя потом они с удовольствием принимают участие в предложенной преподавателем деятельности, скажем, в игре, если их хорошо «разогреть». 

Кроме того, в силу традиций, заложенных высшим образованием, слушатели таких аудиторий требуют от преподавателя точных рецептов и решений и с трудом расстаются с иллюзией, что таких рецептов в управлении (и бизнесе), в отличие от специальности, нет, и надо каждый раз адаптировать полученные знания в управлении к реальной бизнес-ситуации. 

Готовность к обучению

Обобщая вышеизложенное, можно предполагать, что чаще всего в нашей стране аудитория из руководителей и их аппаратов не готова к обучению по нескольким причинам:

• не хватает рыночных знаний, знаний методов управления, а значит, и понимания, зачем все это надо. То есть руководители и их аппарат находятся в состоянии неосознанной некомпетентности, которая характеризуется формулой: «Я не знаю, чего я не знаю»; 
• активные методы обучения для аудиторий старшего возраста новы и воспринимается настороженно;
• руководителей и аппарат управления, вероятнее всего, надо больше учить знаниям, а не навыкам, так как эта категория работает больше головой, чем руками или ногами, и больше с людьми, чем с оборудованием. Другими словами, эта аудитория работает с информацией, и если и прививать им какие-то навыки, то в   сфере работы с информацией и в сфере общения;
• привитие навыков в обучении занимает много времени, и за один тренинг можно обучить только одному-двум умениям.  А один-два навыка, оторванные от всей системы знаний и реальных действий аудиторий и организаций, могут принести больше вреда, чем пользы, так как аудитория, не знакомая с общими концепциями того или иного предмета, может и не оценить содержания обучения.  
• тренинг часто не дает конкретного решения для реальных проблем аудитории, а заставляет ее мыслить, что может вызывать такую растерянность у   аудиторий, которая   может доходить до неприятия преподавателя и агрессии по отношению к нему или к подаваемой им информации.  Это у психологов называется когнитивный диссонанс.

С другой стороны, активное обучение признается более эффективным методом для обучения взрослых, так как слушатели активно вовлечены в процесс обучения, что улучшает результаты. Более того, для предприятий тренинг более выгоден, так как демонстрирует знания и навыки, которые нужны сейчас или будут нужны в обозримом будущем   именно на этом предприятии и для конкретных должностей. 

Альтернативы обучению в классе

Надо помнить, что аудитория, которую мы имеем в виду – это аудитория работающих людей, которые не имеют возможности проводить много времени за учебой. И не исключено, что для этой аудитории эффективными методами обучения могут оказаться заочное или дистанционное образование и самообразование. Но руководители и их аппарат в силу большой рабочей нагрузки и   переработок редко мотивированы к самостоятельному образованию в достаточной мере. Чаще всего им требуется внешний контроль для стимуляции усилий по обучению. Инструментом такого контроля становится учебный план при заочном или дистанционном обучении, а в роли контролеров выступают преподаватели или высшие руководители предприятий, заинтересованные в развитии менеджмента. 

Организация обучения руководителей и аппарата управления

Как же преодолеть сложности, представленные выше, и организовать комплексное системное обучение руководителей и сотрудников аппаратов управления, используя все преимущества разных методов обучения.

Прежде всего, при организации обучения выглядит логичной следующая последовательность подачи знаний и навыков: от общего к частному и затем опять к общему.  В этом отношении возникает некоторое противоречие с традиционно принятой в академических кругах и в школьном образовании системой от простого к сложному.

На первом этапе аудиторию стоит обучать знаниям. Фактически мы переводим слушателей из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности. Дело в том, что до начала обучения часто слушатели не знают, чего они не знают, и в их «карте мира» может не быть места каким-то знаниям и навыкам просто потому, что слушатели не знают об их существовании.  На этом этапе нужно добиться, чтобы слушатели согласились с наличием у них пробелов и познакомились в режиме обзора с тем, о чем они раньше и не подозревали.  Для достижения этой цели представляются уместными такие методы преподавания, как лекции и семинарские занятия, полезными бывают демонстрации. При этом мы бы отдали предпочтение последним двум методам, так как они обеспечивают активность и вовлеченность аудитории, позволяют длительное время удерживать внимание. 

В этом отношении лекции проигрывают, так как большинство слушателей уже «забыли», как можно долго сидеть и воспринимать информацию.  Внимание аудитории во время лекций сложно удерживать долго. Однако надо помнить, что лекции способны подать большой объем информации в короткое время, что может быть важным для руководителей с точки зрения затрат времени и формирования кругозора и общего впечатления. Правда, лектор должен быть талантлив, иначе руководители могут воспользоваться неожиданной возможностью подремать пару часов. 

На втором этапе, когда слушатели уже осознали области своей некомпетентности, можно переходить к более глубокому изучению тех или иных разделов представленной ранее системы знаний и навыков в управлении. Задача этапа – перевести слушателей в сфере знаний из состояния осознанной некомпетентности в состояние осознанной компетентности, а в сфере навыков из состояния осознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.  Другими словами, в сфере необходимых знаний слушатели после этого этапа должны иметь твердые знания, а в сфере необходимых навыков должны что-то уметь на уровне неосознанных поведенческих стереотипов (так мы разговариваем, водим машину, печатаем десятью пальцами и т.д.).   

Для получения слушателями знаний будут по-прежнему уместны лекции, семинары и демонстрации. Однако на этом этапе можно и стоит добавлять заочное или дистанционное   образование. При этом хорошо, чтобы у слушателей была некоторая свобода выбора того, чему именно (на уровне предметов) учиться. Ведь они находятся в состоянии осознанной некомпетентности, и, следовательно, сами знают, что им необходимо.  Следует заметить, что традиционное академическое образование практически не дает слушателям такого выбора, навязывая им разработанные кем-то другим программы обучения.  На этом этапе интересно и самообразование. Однако следует повторить, что далеко не многие могут организовать себя на этот метод собственного развития. 

Для получения навыков становятся уместным тренинг и тренировки (ученья), в которых обучающиеся последовательно и постепенно отрабатывают навыки.   Конечно, получение навыков не ограничивается одними учебными мероприятиями. Сотрудники должны тренировать себя еще и во время работы. 

Усвоенное в тренинге и тренировках умение необходимо перенести в реальную деятельность и некоторое время им попользоваться, чтобы он стал стереотипом, навыком и перестал осознаваться.  И здесь играет большую роль готовность самих обучаемых использовать новые умения взамен старых навыков. Последние может и менее эффективны в целом, но требуют пока меньше времени и других затрат, чем новые, еще не наработанные. 

Третий этап – заключительный. На этом этапе происходит обобщение полученных на лекциях, семинарах, тренингах и тренировках знаний и навыков, их дополнительная систематизация и закрепление.  На этом этапе необходимо удостовериться, что все необходимое усвоено с нужным качеством. Здесь для закрепления приемлемы все методы обучения в зависимости от необходимости. Важным элементом становятся   методы контроля качества знаний, умений и навыков обучающихся. При этом важна не глубина полученных знаний и четкость навыков, а результаты, которые демонстрируют обучающиеся на своих рабочих местах.

 У руководителя есть единственный инструмент управления – коммуникация. 

Вопросы для самоконтроля

1. Перечислите и охарактеризуйте известные вам формы обучения.
2. В чем особенность обучения сотрудников аппарата управления?
3. Какие этапы в обучении руководителей и сотрудников аппарата управления вы знаете? Охарактеризуйте их. 

Лекция 8. Чему и как учить высший менеджмент

В царстве слепых и одноглазый 

может быть Генеральным Директором.

Автор нам неизвестен.

Введение

Со слов академика Аганбегяна А.Г., американцы оценивают «период полураспада управленческих знаний» в четыре года. Это значит, что за четыре года знания и навыки в области управления в обществе развиваются так, что половина знаний и навыков руководителя, если он не обучался в этом периоде, устарели, при условии, конечно, что они были.  Конкуренция, динамика рынков и индустрий, пример более развитых, чем Казахстан стран, кризисы привели к тому, что руководители бизнесов стали постепенно осознавать необходимость в учебе. Только вот не все начали учиться. Конечно же, конкуренция основной, на наш взгляд, фактор, стимулирующий руководителей к обучению. Грамотность руководителей все чаще определяет успешность предприятий на рынке.    

 Остаются открытыми вопросы: чему, как и где им учиться? Эта лекция посвящена возможным ответам на  вопросы – «чему?» и «как?» Ну и немного коснемся ответов на вопрос – «где?».   Надеюсь, что описание поможет и руководителям, и кадровым службам в решении вопросов обучения ТОП-менеджмента.

Если вы не учите своих руководителей, посчитайте, во сколько это вам обходится. 

Чему учить руководителей

Итак, чему учить руководителей? Прежде чем отвечать на этот вопрос, давайте посмотрим, а какими характеристиками должен обладать руководитель.

Приведенный ниже список мы собрали из различных учебных пособий и согласны с этими характеристиками:

• способность управлять собой;
• разумные личные ценности;
• четкие личные цели;
• постоянный личный рост и развитие;
• навыки решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность обучать подчиненных;
• способность формировать и развивать трудовой коллектив.

Исходя из этого списка, можно говорить о том, что для руководителей надо проводить обучение:

•  личностному росту. Такого рода программы   проводятся. К ним можно отнести: 

•  управление временем;
•  стресс-менеджмент и баланс между работой и жизнью и др.

•   целеполаганию, решению проблем и принятию решений, планированию.  Если руководитель не умеет четко сформулировать цели для подчиненных, чего они будут достигать?  Если руководитель затрудняется в определении термина «проблема», если он не понимает, что решение в математике и принятие решения в бизнесе – это разные процедуры, и в бизнесе –  это процедура выбора между альтернативами, то он просто менее эффективен как руководитель, чем это могло бы быть. Однако мы не слышали, чтобы кто-то проводил в стране тренинги для первых руководителей по решению проблем.
•  лидерству. Только надо различать командное (харизматическое) лидерство и организационное лидерство. Это не одно и то же. Способность влиять на коллектив и вести его за собой неврожденная. Этому вполне можно научиться.  
•  обучению персонала, наставничеству, делегированию. Руководитель растет на дрожжах успехов подчиненных. Это значит, он должен уметь   обучать свое ближнее окружение. Руководитель делегирует часть своих задач и полномочий подчиненными. Для того чтобы они справлялись, их надо обучать. И тут на 100 % не помогают курсы и тренинги. Вернее, помогают частично. А вот специфичным для рабочего места навыкам и знаниям придется часто учить лично или через наставничество. 
• строительству команд. Люди работают в коллективах, и эффективность их работы во многом зависит от слаженности команды. Следовательно, руководитель не может уйти от задачи строительства своей   команды. А значит, ему надо научиться делать это. Правда, стоит оговориться, команды нужны не везде. Где-то от них только вред. 

Вот такие темы обучения задает  список характеристик руководителя.

Давайте посмотрим, чему еще надо бы учиться ТОП-менеджменту. Тут хочется разделить знания и навыки. Знания – это то, что руководитель должен знать, навыки – то, что должен уметь. 

Знания

Действительно, руководитель управляет организацией головой, а не ногами или руками. То есть знания играют ключевую роль в эффективности руководителя. Только вот какие знания? Самый спорный вопрос о том, надо ли первым руководителям получать специфические профессиональные знания. Точного ответа нет. Но есть наиболее часто встречающееся мнение: управление – это отдельная специальность, и учиться надо управленческим знаниям. Мы с этим мнением согласны. Хотя знание отраслевой специфики – очевидное преимущество. 

Наиболее полный пакет управленческих знаний содержится в программах Магистр Делового Администрирования. По крайней мере, во многих крупных международных корпорациях практически невозможно получить более или менее высокую управленческую должность без диплома МВА. Такие программы предоставляются сейчас рядом вузов.  Содержание программ размещено на их сайтах.  В некоторых случаях преподавание ведется на английском языке, и вряд ли эти программы приемлемы для тех первых руководителей, которые не знают языка. На изучение языка у них нет времени, да и необходимости.  

Однако мы не призываем отправлять всех руководителей на программы МВА, это нецелесообразно, да и невозможно в силу разных причин – производственных, возрастных, финансовых и т.д.   Изучать дисциплины можно и без привязки к учебному заведению, например, через отдельные семинары и тренинги. Перечислим и кратко раскроем содержание тех дисциплины, которые, на наш взгляд, особенно важны для ТОП-менеджмента:

1. Корпоративное управление – организация взаимодействия в звене акционеры – совет директоров – ТОП-менеджмент.
2. Стратегическое управление – определение долгосрочных целей и выбор методов их достижений.
3. Основы менеджмента – базовые принципы управления.
4. Маркетинг – создание организации, ориентированной на удовлетворение актуальных нужд клиентов. Именно первый руководитель и является главным «маркетологом» организации.
5. Управление человеческими ресурсами – организация работы с персоналом или о том, как сделать так, чтобы персонал работал эффективно. Обращаем внимание на то, что это именно менеджеры управляют персоналом, кадровые службы им в этом только помогают;
6. Управленческий учет и корпоративные финансы – организация работы с финансовыми потоками.
7. Управление изменениями – организация перемен в предприятии. В современном мире все меняется очень быстро. Предприятиям тоже надо успевать за переменами. Но любые, даже самые позитивные перемены встречают сопротивление коллектива, и это сопротивление надо преодолевать.
8. Анализ деятельности   – организация эффективного контроля над работой предприятия. 

Перечислены, конечно, не все дисциплины, только самые необходимые, с нашей личной точки зрения.   

Навыки

Теперь поговорим о навыках для руководителей. Часть из них мы уже привели выше.   

Повторим,  единственным инструментом управления является общение (убеждение) – процесс приема, обработки, хранения и выдачи информации. Раньше был еще такой инструмент, как принуждение, но теперь он применяется все реже и реже. 

Если посмотреть тесты всемирно известной компании SHL (Великобритания), которая занимается разработкой тестов для оценки персонала, то в тестах для оценки руководителей вы увидите, что основная масса тестов и вопросов в них посвящена возможностям руководителей по обработке информации.  

Если взять американский тест GMAT (Graduate Management Administration Test –  Тест по деловому администрированию),  тест, по которому ведется прием в университеты на управленческие специальности, то вы увидите там множество логико-математических задач.  Таким образом, руководителя надо учить работе с информацией, в том числе эффективному чтению, выслушиванию, запоминанию, анализу, принятию решений и решению проблем, презентациям, публичной речи и убедительности, структуре распоряжений и деловому письму, технике переговоров и управлению деловыми конфликтами, т.е. в основном (но не только) всему тому, что называется Деловое Общение. 

 Как видите, тем много. Обучить этому за однодневный курс невозможно, хотя запросы типа – давай быстренько, за один день, отучим руководителей, приходят очень часто. Развитие руководителей – это долгая и кропотливая работа. Сделать ее по принципу «всю ночь кормить, к утру зарезать», не получится. Надо создавать программу развития ТОП-менеджмента и затем последовательно и упорно ее исполнять, что в наших условиях и при нашем отношении к обучению невозможно без явной поддержки, а лучше давления со стороны владельцев, Генерального Директора или Председателя Правления, а для акционерных обществ и председателя Совета Директоров.

Где учить

Второй вопрос – где учить? Конечно, лучше в Оксфорде или Кембридже, или еще где-либо в подобном месте. Это если есть время, деньги и знание языка. Если есть первые два элемента и нет третьего, то эффективность обучения за границей резко снижается, как минимум в два раза за счет времени на перевод. Наш опыт подсказывает, что даже самый лучший переводчик часто несет «отсебятину», потому что что-то недопонял, где-то вставил свое слово. Так что учиться эффективнее в родной лингвистической среде.  Многие руководители осознали это и начали учиться в московских вузах и обучающих организациях. Конечно, Москва предоставляет громадные возможности в этом отношении. Но по тем общим дисциплинам, которые мы перечислили выше, можно найти и отечественных преподавателей   качеством и ценой не хуже, а в некоторых случаях и лучше.   По специфическим же дисциплинам, конечно, лучше ехать в специализированные обучающие организации, безусловно, после тщательного их отбора. 

Как учить

Вопрос «чему?» учить более или менее разобрали. Третий вопрос – как учить ТОП-менеджмент? Подходов много. Это семинары и тренинги, это стажировки и коучинг, это моделирование и подражание по схеме «тень», это разбор реальных ситуаций. Но нам хотелось бы остановиться на общих подходах к обучению.  

Первая модель – это отправка руководителей на обучение в бизнес-школы и обучающие организации мирового уровня. Эта идея, конечно, хорошая и, при наличии достаточных ресурсов, как денежных, так и временных, эффективна. Но мы уже упоминали о лингвистических барьерах. Есть и другие. Например, культурные различия. Мы значительно отличаемся в организационной культуре от Европы и Америки. Это означает, что многие приемы и подходы к управлению разработанные для «них», нам не подходят. Те, кто работал с зарубежными консультантами, нас поймут. Второй недостаток в обучении за рубежом в том, что если приезжает руководитель без базовых знаний в изучаемой дисциплине, то его будут обучать основам, иногда по тем же учебникам, по которым бы обучали в родной стране. С той разницей, что учебники будут на другом языке.

Еще одним недостатком в обучении за рубежом является его крайняя дороговизна.  Например, как-то один из нас заплатил $ 3500 за курс по стратегическому менеджменту человеческими ресурсами, который проводился в Москве от имени очень известной американской бизнес-школы. Это был очно-заочный курс с четырьмя очными сессиями. То есть надо было платить еще и за дорогу. И вот на двух очных сессиях преподаватель пересказывал   монотонным голосом главы из достаточно хорошего учебника. Цена учебника $ 100, и мы умеем читать. От учебы пришлось отказался. Неиспользованные деньги вернули с трудом. За $ 3500 плюс деньги за проезд и проживание можно в Казахстане силами казахстанских преподавателей провести курс для 15 руководителей с таким же качеством. 

Конечно, если руководитель обладает базовой подготовкой и готов приводить полученные за рубежом знания и навыки к нашей культуре и ментальности, обучение за рубежом может быть эффективным. 

Вторая модель – это обучение на краткосрочных корпоративных курсах.   По этому пути, например, обучает своих руководителей одна из известных нам казахстанских корпораций.    В корпорации курирующий обучение заместитель Председателя Правления и отдел по развитию персонала тщательно выбирают необходимую для руководителей дисциплину, отбирают преподавателя, определяют сроки, наиболее удобные для руководителей, и проводят краткосрочный семинар. На семинаре присутствуют все высшие руководители. Преимущества такого подхода в том, что выбирается то, что надо именно сейчас, время проведения корректируется в зависимости от производственной обстановки.  Однако комплексность обучения может пострадать. Что лучше или хуже, судить сложно.  

Третью модель реализует еще одна казахстанская компания, работающая в основном в нефтяном бизнесе. Они подготавливают и проводят комплексные программы обучения руководителей продолжительностью две недели. На программе изучается 3 – 4 управленческие дисциплины. Для участия в программе собираются первые руководители со всей республики. Их селят в горах в зоне отдыха компании, там и проходит обучение. 

Очевидное преимущество такого подхода к обучению в комплексности. Однако нельзя исключить и того, что отрыв руководителей на две недели от предприятий вносит некоторые сложности в управление этими предприятиями на   период обучения.  

Четвертый подход мы наблюдаем в одной крупной компании, работающей в сфере добычи и переработки природных ресурсов. В этой компании фактически работает   программа развития руководителей в рамках корпоративного университета. С руководителями   последовательно и уже в течение как минимум 15 лет проводятся   занятия по различным аспектам менеджмента. Это семинары и тренинги, есть дистанционное обучение   в рамках корпоративного университета.  Каждый руководитель высшего уровня проходит в год примерно четыре семинара или тренинга. Многие руководители обучаются на заочной программе МВА. Это, конечно, большая нагрузка на них, но многие из них отмечают очевидную полезность такого обучения. 

Вот эта четвертая модель обучения руководителей кажется и нам наиболее эффективной. Но она, конечно, дорогая и по деньгам, и по времени. 

Наверное, можно найти и другие подходы к обучению руководителей высшего уровня. Мы представили четыре подхода для того, чтобы руководители и подразделения по работе с персоналом увидели разные варианты. Для организации обучения в своей компании они подберут одну из описанных моделей или разработают свою. 

Вопросы для самоконтроля

1. Чему учить руководителей высшего управленческого звена?
2. Какие навыки необходимы TOP-менеджерам?
3. Где учить руководителей высшего управленческого звена?
4. Какие методы обучения наиболее эффективны в обучении TOP-менеджеров?

Лекция 9.  Методы развития персонала

Введение

Начнем с того, что развитие персонала и развитие человеческого ресурса организации, это не одно и то же. Развитие персонала, это часть развития человеческого ресурса. Последнее включает кроме развития персонала еще прием на работу нужных специалистов и сокращение ненужных.

Во время своих семинаров по управлению человеческими ресурсами в последнее время мы часто обсуждаем вопрос о том, что такое развитие персонала. И ответы наших слушателей, как правило, ограничиваются описанием различных учебных мероприятий. Действительно, обучение неотъемлемая часть развития персонала, но развитие персонала не ограничивается только одним обучением. 

 В этом месте хотелось бы сослаться на Беспалько В.П., который определил следующие уровни усвоения информации:

1) понимание;

2) узнавание;

3) воспроизведение;

4) применение;

5) творчество (синтез).

Вероятнее всего, для навыков уровни будут те же самые. Семинары и тренинги, очевидно, дают усвоение только на первых двух уровнях. На третий и последующие просто не остается времени. Сразу после семинаров и тренингов участники не могут качественно воспроизвести ни знания, ни навыки. Оставшиеся три уровня должны быть достигнуты на рабочих местах.  

 В настоящей лекции мы хотим кратко представить технологии развития персонала, которые мы помним из нашей истории, нашли   в бизнес литературе, увидели в различных предприятиях, придумали сами. 

Определение

Для начала давайте посмотрим на определение понятия «Развитие персонала». Интернет-ресурс Глоссарий.ru дает следующее определение понятию «развитие персонала».

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

– по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

– по организации изобретательской и рационализаторской работы;
– по профессиональной адаптации;
– по оценке кандидатов на вакантную должность;
– по текущей периодической оценке кадров;
– по планированию деловой карьеры;
– по работе с кадровым резервом. 

Других, более или менее удовлетворяющих нас, определений понятия   мы не нашли. Но приведенное выше определение нас принципиально не устраивает. Мы считаем, что обучение и развитие персонала организуется в интересах руководителей всех уровней в частности и предприятия в целом. Тогда это мероприятия руководителей, а не   службы управления персоналом. Кадровая служба может участвовать в постановке системы развития и в ее контроле. Но обязанность развивать персонал – это обязанность руководителей. Хотя наши наблюдения показывают, что, как правило, руководители в нашей стране обычно не считают развитие персонала своей обязанностью, перекладывая ее на кадровую службу. 

В качестве рабочего определения понятия «развитие персонала (человеческого ресурса)» мы бы предложили следующее: «Комплекс организационных мероприятий, ведущих к качественному изменению персонала в интересах достижения целей предприятия». Под качественными изменениями мы понимаем научение новым методам работы. Улучшение старых привычных методов мы бы назвали ростом персонала. 

Определенно развитие персонала без обучения невозможно. Вопрос в том, через какие инструменты проводится это обучение. 

Методы развития

Прежде чем перейти к технологиям развития персонала, нам хотелось бы остановиться   на одном системном аспекте развития человека в целом и обучения, как неотъемлемой части развития, в частности. Мы придерживаемся мнения, что обучение (и как следствие, развитие) персонала может быть произведено всего двумя способами. Способ первый – многократное повторение, способ второй – эмоциональная фиксация, т.е. фиксация знаний или реакций на пике эмоций. Такая фиксация может закрепить знания и реакции очень жестко и на всю жизнь.  Но эмоциональная фиксация обеспечивает усвоение очень ограниченного объема знаний или реакций. Для обеспечения научению большого объема и тех, и других остается многократное повторение. Таким образом, система развития персонала организации должна создавать условия и стимулы для многократного повторения знаний и умений. 

Перейдем к описанию других, кроме чисто обучающих мероприятий, форм и методов развития персонала.

Индивидуальные формы развития

Под индивидуальными формами мы понимаем такие подходы и приемы, при применении которых сотрудник развивается сам, индивидуально, вне группы. Правда без определенного административного давления большинство сотрудников самостоятельно развиваться не будет. К индивидуальным формам можно отнести:

1. Самостоятельное обучение. Думается, что многие руководители были бы счастливы, если бы персонал самостоятельно занимался собственным развитием. Но увы! Редко кто из сотрудников делает это без внешнего стимулирования. Это те люди, у которых есть внутренняя мотивация к развитию. По нашим наблюдениям таких не более 5 %.  
2. Адаптация персонала. По нашим наблюдениям, в нашей стране очень мало предприятий, которые бы имели хорошую систему адаптации. Но вряд ли с нами не согласятся, если мы скажем, что любой человек, который впервые пришел на предприятие или переведен на другую должность, нуждается в адаптации.  Чем быстрее он выйдет на плановый уровень производительности, тем лучше организации. Кроме того, хорошо поставленная адаптация указывает сотруднику на те результаты, которых от него ожидают в будущем.  Появляется стимул для развития.  Адаптация нужна и при переводе на другую должность и при изменении технологии работы на старом рабочем месте.
3. Обучение на рабочем месте. Если человек принят на работу или поменял место работы внутри организации, то появляется естественный стимул и происходит естественное обучение на рабочем месте.  Оно может происходить с помощью коллег, начальника, наставника или путем самостоятельного изучения инструкций, требований, приемов работы и т.п. Конечно, для эффективности необходимо создавать условия: давать время, обеспечивать необходимыми документами. А вот будет ли сотрудник развиваться после усвоения базовых знаний и навыков, необходимых для работы, это вопрос. Но стимулировать сотрудников к этому как-то стоит. 
4. Ротации и внутренние стажировки. Ротация традиционно применялась в армии. Офицер редко служил на одном месте более пяти лет. Ротацию, в том числе и международную, в настоящее время применяют многие международные корпорации. Причем в некоторых случаях доходит до применения жестких дисциплинарным мер, если сотрудник отказывается от ротации дважды. Новые условия труда приводят к тому, что сотрудник вынужден изучить что-то новое. Кроме того, необходимо адаптироваться к новому социальному окружению. Все это стимулирует.

Стажировки очень похожи по своему эффекту на ротацию. Только в этом случае сотрудник может изучать аналогичную его собственной работу, а может изучать и что-то для себя новое. 

– Вы кем работаете?

– На почте, штемпелюю письма.

– Наверное, скучная работа?

– Скучная?! Да вы что?! Каждый день – новая дата!..

http://www.a-consult.ru/humor/anecdots2.html

5. Наставничество, коучинг. Наставничество – еще один метод развития. Но в нашей производственной культуре обычно принято назначать наставника только молодым рабочим.  А что другие не нуждаются в наставничестве. Можно говорить о том, что любому сотруднику, который высказывает намерение развиваться, есть смысл дать наставника. В книге «Танец перемен» под редакцией П. Сенге описан вариант международного наставничества, когда наставник находится в другой стране и консультирует своего подопечного по телефону или электронной почте.  Можно добавить, что даже первому руководителю организации не помешал бы наставник (советник) – человек, который не является подчиненным и высказывает независимое мнение. Это может уберечь от многих ошибок. Кроме того, наставников сотрудникам и руководителям можно менять под задачи. 

Коучинг – другой метод личного индивидуального развития сотрудников. Метод этот дорогой, если подбирать действительно профессионального коуча, и предназначен в основном для руководителей. Мы просмотрели множество литературы о коучинге итак и не нашли существенной разницы между ним и наставничеством. Можно говорить о том, что, в отличие от наставников, коучи – это люди, не работающие в организации и имеющие специальную подготовку в этой сфере.  Наверное, можно говорить о том, что наставники больше ориентированы на решение текущих задач, а коучи больше ориентированы на стратегические. Но грань провести сложно. 

Только, на наш взгляд, на рынке множество «коучей», которые, даже изучив эту технологию, не имеют квалификации в специфических профессиональных областях, но берутся за работу по такому консультированию. Нам кажется, что коуч, как и наставник, подбирается под задачи. Иначе это можно сравнить с обучением вождению у инструктора, который ни разу не сидел за рулем, но может технологично задавать вопросы. В этом контексте хотелось бы процитировать Президента Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги Макарова В.В., который на одной из конференций сказал, что с коучингом он знаком, но взялся бы только за коучинг в снижении веса, так как имеет личный опыт в этом.  

6. Рационализаторская работа и изобретательство.  Рационализаторская работа была поставлена очень хорошо в Советском Союзе и давала серьезный экономический эффект. Сейчас на большинстве предприятий нет даже ее следа. Но когда сотрудник задумывается, как улучшить тот или иной процесс, ищет доказательства и подтверждения своим идеям, он, очевидно, развивается. Да и предприятие не остается внакладе. Почему в Японии это есть? Почему в компании 3М каждый сотрудник имеет право значительный процент времени тратить на личные разработки, что и обеспечивает успех компании. Это выгодно экономически и развивает персонал. Почему мы перестали это делать? Нам кажется, что для этого надо просто создавать необходимую систему и инфраструктуру.
7. Аттестации развития.   Есть   формы и подходы к аттестациям   на развитие персонала. Для проведения таких аттестаций в начале периода перед сотрудником ставятся личные цели и определяются компетенции, пишется ясный план личного развития. А в конце периода оцениваются результаты труда и прогресс в компетенциях. И снова пишется план личного развития. 
8. Строительство карьеры.  Очевидно, если мы не поможем нашим лучшим сотрудникам построить карьеру внутри организации, они прекрасно обойдутся без нас. Консультирование в построении карьеры, определение ее траектории дают сотруднику представление, в каком направлении развиваться, что изучать и осваивать.  Одним из примеров развития с помощью планирования карьеры можно представить траекторию, которую мы называем спиральной.  Это развитие будущего руководителя высокого уровня, когда его, еще начинающего, последовательно перемещают по многим подразделениям предприятия с постепенным повышением в иерархии. Через некоторое время получается руководитель, который лично знаком со многим сторонами организации.  
9. Внутренние и внешние консультанты. Работу с внутренними или внешними консультантами можно отнести как к индивидуальным формам развития, так и к групповым, если консультант работает с группой.  Согласитесь, все знать невозможно. Консультанты – это те люди, работой которых является собирать и транслировать то новое, изучить которое у сотрудников просто нет времени, так как они заняты текущей работой.  Подбор хорошего консультанта под задачи оптимизации или развития и работа с ним сотрудников могут значительно развивать последних.  И консультанты могут быть не только внешние. Крупные предприятия иногда содержат отдельные подразделения цель которых консультировать. Один из авторов этой статьи видел такое в АО «Северсталь» (Череповец).

Групповые методы развития персонала

Под групповыми методами развития мы понимает такие технологии, при которых сотрудник получает новые знания или умения находясь в некой группе. Эта группа не обязательно внутренняя по отношению к организации. 

1. Конференции (внутренние и внешние). У многих людей, когда они слышат слово «конференция», возникает образ большого зала, сотен людей, пленарных и секционных заседаний.  Это правильный образ. Такие конференции собирают специалистов, и там они обмениваются опытом, налаживают личные профессиональные связи.

Но бывают и другие конференции – внутренние. Что вы скажете о еженедельной врачебной конференции в больнице.  Такие конференции учат не меньше. Авторы статьи имеют опыт организации и проведения внутрикорпоративных конференций, например, для розничных сетей на такие темы, как «Ассортиментная политика», «Ценовая политика».  Эффект от них был хороший. Можно проводить внутренние конференции на самые различные темы. Сотрудники обменяются мнениями, научатся друг у друга, поймут друг друга. 

2. Проблемные совещания. Идею проблемных совещаний мы почерпнули в Школе Консультантов по Управлению Академии Народного Хозяйства при Правительстве России. 

Проблемные совещания значительно отличаются от привычных многих совещаний типа собрание – односторонняя коммуникация от руководителя, или «избиение младенцев» – последовательная выволочка для участников.  Особенность проблемных совещаний в том, что:

• в начале года выявляются и ранжируются существенные проблемы, которые необходимо решить за год;
• для каждой проблемы назначается срок доклада и ответственный за решение;
• для каждой проблемы назначаются официальные оппоненты, которые будут обязаны представить альтернативные мнения;
• ответственный за решение самостоятельно собирает проектную группу для работы над решением;
• проектная группа за достаточно большой срок представляет свои материалы и проект решения всем участникам будущего совещания;
• оппоненты готовят альтернативные решения, а все участники предложения, которыми можно дополнить решение;
• на совещании ответственный докладывает, оппоненты предлагают свои решения, участники в обязательном порядке делают свой вклад;
• в конце совещания руководитель принимает решение или предлагает доработать предложения.

Вот такая вкратце схема.  Мы организовывали такого рода совещания. Реакция владельца одно из бизнесов была такая: «Раньше собрать невозможно было, сейчас не разгонишь». Проблемные совещания являются еще и прекрасным инструментом для формирования управленческих команд. 

3. Рабочие группы, проектные группы, кружки качества.  Зарубежная бизнес-литература приводит примеры предприятий, в которых 100 % персонала вовлечены в проектные и рабочие группы.  Эти группы ищут и находят решения множества проблем организации. А параллельно идет развитие персонала.  Мы, честно говоря, не верили, что идея «кружков качества» из рабочих может быть привита в нашей производственной культуре.  Но на заводах «Effes” в Алматы и Караганде они есть и работают. И что удивительно, без материального вознаграждения.  Удовольствие уже в том, что что-то придумали для своего предприятия. И еще получили признание от руководства. 
4. Обучение действием. Модель развития через «Обучение действием» хорошо описана в статьях российского консультанта по управлению Павлуцкого А.В. Идея в том, что создается учебно-проектная группа из тех, кто хочет развиваться. Каждый участник выбирает себе проблему для решения и решает ее. На рабочих заседаниях группы каждый участник докладывает свои находки и решения коллегам и получает от них советы и рекомендации. Группу ведет консультант, который тоже добавляет свои предложения. Таким образом, участники группы обучают друг друга и решают конкретные проблемы. Конечно, таким группам нужна серьезная поддержка руководства.  
5. Внутренний и внешний бенчмаркинг.  Суть внешнего бенчмаркинга в том, что специалисты одной профессиональной группы из разных неконкурирующих предприятий собираются для обмена опытом, выявления наиболее успешных приемов работы. Затем они адаптируют изученное под свою работу и внедряют это в практику. Для крупных предприятий, в котором множество родственных специалистов работают в различных подразделениях, возможно организовать внутренний бенчмаркинг. Назвать это можно по аналогии с медицинской практикой «Общество». Например, «Общество энергетиков», «Общество механиков» и т.д.
6. Лаборатория идей.  Эту технологию мы услышали в 2010 на «HR Конгрессе» в Алматы. Представитель одного из российских банков рассказал, что они на внутреннем сайте создали раздел, в который любой сотрудник мог разместить любую свою идею. Эти идеи формально обрабатываются, обобщаются и подаются руководству.  Авторы идей не остаются без внимания. Они как минимум получают официальный ответ.  Но если сотрудников с их идеями замечают, у них появляется стимул для генерации новых идей. Что это, если не развитие персонала? 
7. Совет молодых специалистов. Эту советскую идею нам тоже напомнили на «HR Конгрессе». Методику организации такого совета наверняка можно найти и советской литературе, которая сохранилась в крупных библиотеках.  И уж точно, если к Совету молодых специалистов будут прислушиваться руководители, то у молодежи появится очевидный стимул к развитию. Ведь от внимания руководителей к развитию собственной карьеры один шаг. 

В нашей статье, вероятнее всего, перечислены не все методы развития персонала. Да мы и не ставили такой задачи. 

Хотя можем дополнить список: 

• демонстрация приемов работы;
• дискуссии и обсуждения;
• изучение и использование программного обеспечения;
• инструктаж на рабочем месте;
• использование диагностического инструментария и анализ результатов работы;
• моделирование ситуаций;
• обучающее замещение;
• передача полномочий (делегирование);
• передача опыта;
• поддержка рабочих групп;
• подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.);
• разработка рабочих процедур и стандартов;
• подготовка пособий, руководящих документов и инструкций;
• расширение круга обязанностей;
• чередование рабочих операций;
• выставки, симпозиумы;
• специальный набор заданий;
• создание обучающих программ и обучение коллег.

Задачей лекции было показать различия в технологиях просто обучения персонала и технологиях его развития.  Это материал для размышления руководителям и сотрудникам кадровых служб. Мы надеемся, что они выберут для себя что-то подходящее и начнут применять.  

Вопросы для самоконтроля

1. В чем различие между развитием персонала и развитием человеческого ресурса организации?
2. Чем отличается обучение персонала от его развития?
3. Какие формы развития персонала больше всего подходят вашей организации?