О когнитивном диссонансе и немного о маркетинге в бизнес-тренинге в области управления

Это нам не подходит!

(о когнитивном диссонансе и немного о маркетинге в бизнес-тренинге в области управления)

Филин С.А.,

доктор делового администрирования, 

к. пед. н.

«Любое указание руководителя, это ограничение свободы подчиненного»

Когнитивный диссонанс – состояние, характеризующееся столкновением в сознании человека противоречивых знаний, убеждений, поведенческих установок относительно некоторого объекта или явления. Согласно теории когнитивного диссонанса (Леон Фестингер), такое состояние не устраивает человека и рождает бессознательное желание сделать систему своих знаний и убеждений согласованной и непротиворечивой.

Исходя из определения когнитивного диссонанса, можно предположить, что, когда преподаватель или бизнес-тренер дает аудитории взрослых людей реально новые знания или умения, он автоматом порождает негативные эмоции. Все, что не попадает в карту мира аудитории или отдельных участников отвергается, а преподаватель определяется как некомпетентный. 

Занимаюсь бизнес-тренингом в области менеджмента более 20 лет, отучил тысячи, если не десятки тысяч руководителей разного уровня и,  порой,   сталкиваюсь с   когнитивным диссонансом. У руководителей готовность реально учиться самим и обучать управленческий персонал, а не искать подтверждения своим методам или подходам к работе встречается   далеко не всегда, а организация и содержание обучения зависит от воли руководителя, а не обучающихся.

Эффективный менеджмент не однозначен, там есть место, например, «мягким», «нейтральным» и «жестким» подходам и инструментам. У руководителя должен быть выбор подходов к управлению в зависимости от ситуации, а для этого он должен знать разные инструменты. Но бывает Заказчик четко определяет одни подходы к управлению для обучения, а другие блокирует, а аудитория из руководителей одни инструменты, например, «мягкие», слышит, а «жесткие» отвергает. Ну или наоборот. При этом, исходя из концепции когнитивного диссонанса можно предположить, что «мягкими» будут восприниматься знакомые и привычные, а «жесткими» по-настоящему новые инструменты, которые ранее не применялись заказчиком или обучающейся аудиторией. Но научить то, по-хорошему, стоит и тому, и другому. А негативная реакция на некоторые подходы уже есть. Что делать тренеру?

Эффективный руководитель «мягко стелет, о жестко спать».

Несколько примеров из собственной практики.

1. Веду семинар по управлению проектами. Аудитория – продавцы и специалисты компании, которая оказывает услуги бизнесам. Продукт у них проектный и достаточно сложный. Аудитория избалована «мягкими» коммуникационными тренингами. А в них, обычно сплошной «позитиффф…» и «свобода». Я же рассказываю четком планировании, жестких сроках, контроле за ресурсами и т.п., предлагаю непростые упражнения в рамках курса. По окончанию первого дня мне сообщают, что аудитория недовольна и продолжения не будет. Причины отказа надуманные, субъективные.  Оцениваю прошедший учебный день, не сразу, но понимаю, аудитория не готова к учебе, она хотела веселья. А еще, в этом случае учеба, это труд. А аудитория пришла развлечься. Да и участники, похоже, не хотят хорошо структурированных обязанностей, «свободу» потеряют.  
2. Провожу мастер-класс по мотивации персонала руководителям строительной компании. Цель – продать семинар по практическому управлению. Говорю не только о поощрениях, но и о наказаниях и взысканиях. Некоторым в аудитории не нравится то, что я предлагаю из негативных стимулов. После занятия получаю обратную связь от финансового директора. Она говорит, что у них руководитель «мягкий» и предлагаемые методы стимулирования им не подходят. Но в жизни то применяются и позитивные, и негативные воздействия. Применяйте по ситуации. Мне в семинаре отказали, возможно потому, что представили, что их «мягкий» первый руководитель станет иначе воздействовать на них самих. Но научит ли другой преподаватель (бизнес-тренер) такую аудиторию действительно чему-то новому или «прогнется» под представление первого руководителя (владельца, наемного менеджера), чьи пожелания   тренеру лучше выполнять и просто подтвердит, что у них всё делается «правильно». При этом, то, что я знаю об этом бизнесе говорит, что бизнес в определенном кризисе и применение других приемов управления во многих случаях было бы вполне уместно.  
3. Провожу занятие по предпринимательству для студентов соответствующих специальностей крупного ВУЗа в рамках молодежного форума. В зале сидят кроме студентов еще и преподаватели. Среди прочего говорю аудитории, что предпринимательство невозможно без рисков, и если они захотят заниматься собственным бизнесом, то рисковать придется.  Преподаватели начинают мешать вести занятия, потом демонстративно уходят. В анкетах обратной связи ругаются, пишут, что недопустимо призывать студентов к риску и что преподавателя надо сменить. Может быть они и остаются преподавателями потому что боятся рисков, и своим возмущением неосознанно оправдывают себя и при этом формируют у молодых людей  определенные установки по отношению к предпринимательству. После занятий получаю благодарности от случайно оказавшихся в аудитории реальных предпринимателей. 

За годы работы подобные примеры у меня нет нет появлялись. Клиенты бывали недовольными тем, что я им предлагаю или тем, чему учу.  В начале карьеры бизнес-тренера я   переживал по этому поводу. Да и сейчас это все не приятно, хотя объяснимо.  

Откуда берется такой настрой заказчиков и аудитории.

1. Теоретики от менеджмента много пишут о «позитивном подходе», как единственно верном в управлении. Преподаватели преподают такой менеджмент. С позиции когнитивного диссонанса можно предположить, что иное клиенты воспринимают не всегда или воспринимают плохо. И происходит это потому, что всем (наверное, каждому человеку) естественно хочется позитива и только позитива. Не попадающее под «позитив» может просто эмоционально отвергаться. И тогда авторы публикаций и преподаватели (бизнес-тренера) просто не получат своих гонораров. Например, можете ли вы назвать современные книги в которых были бы описаны психологические особенности негативного стимулирования в бизнесе? А сколько современных книг вы знаете о поддержании трудовой дисциплины и требовательности руководителей?  Я такие книги знаю, но не современные, а советского периода, периода научной организации труда. А в реальной жизни что преобладает, «мягкость» или «жесткость» в управлении?  Но «жесткость» очевидно не нравится. Кроме того, заказчики и аудитория (состоящая в том числе и из руководителей), которую мы обучаем понимает, что «жесткие» подходы к управлению могут обратиться на них самих. Кому это понравится?
2. Если преподаватель не подтверждает мыслей и идей заказчика о содержании обучения, то возникает естественный страх потери авторитета среди подчиненных, которые будут обучаться. Действительно, на своих семинарах и тренингах для среднего менеджмента я часто слышу реплики типа: «А расскажите это нашим руководителям!».  
3. Если применять не привычные методы и подходы к управлению, то придется перестраиваться самим, перестраивать систему управления, а это не просто. 
4. Персонал, избалованный «игровым обучением» приходит на занятия с настроем отдохнуть и развлечься. И если их заставляют работать во время обучения, то им это очевидно не нравится. 

Вот мы и получаем стартовый настрой заказчиков и аудитории. 

Много думал, что может самому надо делать что-то иначе. 

Сценария то два:

1. Ничего не менять и продолжать подавать людям знания и умения так, как считаю нужным, и при этом смириться с периодическим когнитивным диссонансом и некоторой потерей заработка.

2. Подстраиваться под клиентов, их стереотипы и иллюзии, не вызывать когнитивного диссонанса, а просто подтверждать их личные представления о том, как надо управлять. 

Если выбирать первый сценарий, тогда возникает вопрос, а как же маркетинговые принципы? Как же «клиент всегда прав»?  А клиентоориентированный подход в обучении руководителей, это учить только тому (инструментам и приемам), что выбрал заказчик, и не в коем случае тому, что ему «не подходит», или предлагать весь возможный арсенал инструментов управления, несмотря на периодическое неудовольствие заказчиков.  Возникает конфликт – заработать или научить. 

Переступить через себя не смог. Хочу делать свою работу хорошо. Считаю, что обучать руководителей только тому, что нравится Заказчикам и аудитории из руководителей, это диверсия под бизнес. Ситуации разные, и руководителям рано или поздно придется делать то, что им не нравится. Они должны быть готовы к этому, а моя задача их подготовить и к таким ситуациям тоже.  

Моя позиция такая, когда заказчик лучше преподавателя знает, чему учить в области менеджмента его самого или его руководителей,  то чему они научатся по настоящему новому? Что такое обучение? Это выход за рамки привычного. Если в процессе обучения профессионалов у них не возникает когнитивного диссонанса, это означает всего лишь одно – преподаватель не сказал или не показал ничего по-настоящему нового. 

Правда бывают ситуации, когда высшие руководители просят разъяснить свои подходы к управлению нижестоящим уровням иерархии организации, и тогда у первых когнитивного диссонанса нет, а вот аудитории могут испытывать массу негативных эмоций от того, что им аргументированно разъясняют подходы руководства.   

Сейчас я поступаю чаще всего так.  Предупреждаю заранее, что то, что я предлагаю «может не понравиться». И если заказчик отказывается от обучения со мной, считаю, что это просто не мой клиент. Те же, которые соглашаются, несмотря на предупреждения, в процессе обучения часто спорят, возмущаются, бывает уходят недовольными содержанием, но потом, иногда через годы, говорят спасибо.

А денег то хочется!