Что такое проблема и как ее формулировать
(На статью Третьякова И.В., «Цель, как основа системного решения проблем», Консультант по управлению № 2, 2011.- стр. 59-60)
Филин С.А., DBA,
консультант по управлению
Мне, как и автору статьи, ссылку на которую я привел выше, пришлось искать собственное определение того, что такое проблема. Мне не подходили те определения, которые я находил в словарях или в литературе, т.к. они, на мой взгляд, были «нерабочими». Т.е. я не мог понять, как с этими определениями работать при формулировании реальных проблем для себя или для своих клиентов. То, что у меня получилось, представлено ниже.
«В начале было Слово».
Новый Завет
«Зри в корень».
К. Пуртков
Начну статью с примера. Как-то несколько лет назад пригласил меня один клиент. У него на тот момент было 11 предприятий условно, без юридического оформления, объединенных в холдинговую структуру, 7000 работающих. Начинаю диагностическое интервью. Задаю вопрос о том, зачем он меня пригласил, что он хочет получить в итоге сотрудничества. Получаю ответ: «Хочу, чтобы мои предприятия работали эффективней!». Спрашиваю: «Зачем?». И дальше получается примерно такой диалог:
– Чтобы получить больше денег.
– Зачем?
– Я их инвестирую.
– Зачем?
– Получу еще больше денег.
– Зачем?
– Опять инвестирую.
– Зачем? Ресурсы ради ресурсов смысла не имеют.
– Хочу, чтобы у моих детей все было.
– Но у них уже все есть.
Примерно минут пятнадцать мы с ним ходили по кругу. Клиент опять возвращался к зарабатыванию, я его спрашивал о смысле этого и т.д. Клиент начал злиться и в какой-то момент очень эмоционально ответил: «Зачем, зачем! На самом деле я хочу проводить больше времени со своими пацанами!». На что я ему ответил: «Вот с этого места мы и начнем консультирование». И формулирую проблему: «Как проводить больше времени с детьми при этом увеличивая прибыль?» Формулировка принимается.
О чем речь. Я совершенно согласен с Пригожиным А.И., что есть жалобы, а есть проблемы клиента. Если я не выявлю реальную проблему клиента, а начну работать с жалобами и симптомами, то я, видимо, несколько помогу клиенту. Но если я не помогу ему решить проблему, которая запускает эти жалобы и симптомы, то клиент вряд ли останется удовлетворенным. Проблема породит новые, возможно совершенно иные, проявления. Мы начнем работать с этими новыми проявлениями, потом со следующими и т.д. В итоге клиент будет все время неудовлетворен, и я его потеряю как клиента.
Если рассуждать в медицинской парадигме, то существует симптоматическое лечение и патогенетическое. Первое лечит проявления болезни, второе лечит заболевание. Если врач не может по какой-то причине поставить диагноз, то он вынужден проводить симптоматическое лечение. Болезнь остается.
Вот так и консультант по управлению. Если он не сумел помочь клиенту точно сформулировать его проблему, то консультационная помощь будет касаться проявления проблемы, а не разрешения самой проблемы.
Хочется подчеркнуть, что мы консультируем не предприятия и организации, мы консультируем владельцев или руководителей. Поэтому очень важна личная формулировка проблемы клиентом.
То, что человек мыслит словами, ни для кого не секрет. Но то, какими словами человек мыслит, в какой структуре расставляет эти слова, приводит к соответствующим действиям. В зависимости от формулировки проблемы руководители принимают те или иные решения, отдают те или иные указания, что приводит организации к тем или иным результатам. Очевидно, наша первая задача в процессе консультирования помочь клиенту выявить и точно сформулировать проблему или проблемы (заболевание, а не жалобу или симптом). Если формулировка проблемы будет неграмотной, неточной или «нерабочей», то какова вероятность эффективного решения этой проблемы?
В этом контексте метод формулирования проблемы, точность ее формулирования представляется мне очень важным
Правильная формулировка проблемы – важная часть ее решения.
В настоящей статье я предлагаю идеи о том, что такое, по моему мнению, проблема и как ее эффективно сформулировать. А уж Вы, уважаемый читатель, решите, действительно ли предлагаемый подход для Вас эффективен. Я опишу свое понимание процесса определения и формулирования проблемы, обращу внимание на особенности лексики, которую стоит употреблять в самой формулировке. В конце статьи предложу варианты рефреминга или то, что я называю «ресурсным разворотом» в формулировании проблемы.
Для того, чтобы лучше понять логику описываемого подхода предлагаю до того, как Вы начнете читать дальше, взять лист бумаги, сформулировать и написать на нем какую-либо организационную или личную проблему, а затем, по мере чтения, изменять эту формулировку в соответствии с тем, что предлагается мною и посмотреть, что получится.
Проблемы и обстоятельства
Когда на консалтинговых сессиях и на семинарах для руководителей я спрашиваю участников, что такое проблема, то большинство отвечает, что проблема, это некоторое обстоятельство или препятствие, которое мешает достижению цели. На вопрос, где находится проблема внутри или вне человека, 90% опрашиваемых отвечают, что вне.
В статье, на которую я ссылаюсь в подзаголовке, приведены примеры «неправильных формулировок проблем»:
« ∙ неэффективная работа персонала;
∙ плохое состояние окружающей среды;
∙ катастрофическое загрязнение реки.»
Я согласен с тем, что такие определения не годятся. Это всего лишь факты или обстоятельства.
Такие ответы показывают, что большинство людей путают проблемы с обстоятельствами, считая препятствия (или негативные, по их собственной личной оценке, обстоятельства) собственно проблемой. С этой точки зрения я не согласен с г-ном Третьяковым, так как приведенное им правило и пример формулирования проблемы по шаблону: «Отсутствует … (наименование Продукта, записанного в формулировке Цели», представляется мне всего лишь формулировкой обстоятельств. Такую путаницу несколько поддерживает приведенное ниже словарное определение проблемы. Хотя оно дает нам одну важную подсказку, проблема, это вопрос. Действительно, найти решения для обстоятельств возможно ли? Они или есть или их нет, решить их нельзя. Найти решение или ответ для вопроса возможно. А ведь мы решаем проблемы.
Проблема – (от греч. problema — преграда, трудность, задача) — вопрос или целостный комплекс вопросов, возникший в ходе познания.
Кроме того, обстоятельства не могут быть негативными или позитивными сами по себе. Они просто есть. Негативными или позитивными обстоятельства становятся в восприятии их конкретным человеком, в нашем случае владельцем или руководителем бизнеса. В этом контексте вспоминаются слова из песни, которую поет Алиса Фрейндлих в «Служебном романе» – «…у природы нет плохой погоды…». Погоду плохой делает сознание человека.
Стоит подчеркнуть, что проблема находится внутри того или иного человека, который ощущает или формулирует проблему. Ибо, если бы этого человека не существовало, то оставались бы только обстоятельства. В общем: «Нет человека, нет проблемы». Кроме того, одни и те же обстоятельства для разных людей могут являться или источником проблем, или источником ресурсов. Например, но не для того, чтобы задеть чье-то достоинство, поговорка:
Что русскому хорошо, то немцу смерть.
Что такое проблема
Видимо под проблемой стоит понимать расхождение между «Хочу» и «Есть», между желаемым и действительным, между теми обстоятельствами, в которых человек находится сейчас и теми, в которых он хочет оказаться в будущем.
Исходя из этого можно говорить о трех этапах осознания, формулировки и решения проблемы, понимаемой таким образом:
1. «Есть» – те обстоятельства, в т.ч. препятствия, возможности и ресурсы, в которых находится человек сейчас и которые его не удовлетворяют;
2. Осознание своих потребностей. «Хочу» – требование, которое пока человек не знает, как удовлетворить в силу обстоятельств.
3. Действия для сближения «Хочу» и «Есть». Вопрос о действиях по изменению обстоятельств – это первый шаг в собственно решения проблемы. Сами действия – это второй шаг.
Давайте посмотрим, что же это такое, те обстоятельства, которых человек желает. Вероятнее всего, в бизнесе речь идет о ресурсах, которые он хочет получить для личного или организационного использования. То есть состояние «Хочу» – это о тех ресурсах, которые человек хочет и это желание настолько интенсивно, что эти ресурсы становятся мотивом для действий.
Перечислим основные ресурсы, которые могут оказаться желаемыми. Владельца или руководителя организации интересуют те ресурсы, которые нужны организации для ее деятельности. Это твердые ресурсы, те которые можно измерить, – материальные, финансовые, человеческие, нематериальные, время; и мягкие ресурсы – творчество, лидерство, честность и т.п.
Однако, если мы начнем «смотреть в корень» или задавать вопрос, зачем нужны ресурсы, то мы поймем, что сами по себе ресурсы не имеют смысла. Они нужны для того, чтобы их потратить. На что? Видимо на создание каких-то личных состояний того человека, который формулирует проблему. Тогда есть смысл привести перечень возможных состояний. Это физическое (физиологическое), эмоциональное, духовное, интеллектуальное, социальное состояния. Можно предположить, что на осознанном или неосознанном уровне все люди (включая владельцев и менеджмент) в итоге стремятся к тем или иным состояниям. По крайней мере, мой опыт работы с владельцами малого и среднего бизнеса показывает, что если они создали более или менее устойчивый бизнес, то на следующем этапе их начинают интересовать собственные состояния, а организация рассматривается, как справедливо указывают Иванов М.А. и Шустерман Д.М., всего лишь инструментом для этого.
Таким образом, в основе формулировки проблемы у нас оказываются цели. Тут я совершенно согласен с Третьяковым И.В.
Моя формулировка того, что такое цель следующая:
Цель – это субъективное, но точное описание желаемых ресурсов или состояний, которые необходимо получить к определенному времени.
В этом контексте предлагаемое Третьяковым И.В. начало формулировки цели со слов: «Хочу получить…», тоже мне очень подходит.
Теперь, исходя из изложенного выше, попробуем понять, что же такое проблема в момент ее формулирования?
Прежде всего, проблема (как и цель) на этом этапе – это мысль, это идея о необходимости получить какие-то ресурсы или состояния с помощью неких действий. Далее, проблема, это не просто мысль, это вопрос. Только вот о чем? На мой взгляд о том, как получить желаемые ресурсы или состояния с наименьшими затратами т.е. эффективно. Т.е. это вопрос о способе достижения цели. Таким образом:
Проблема это вопрос о наиболее эффективном методе достижения цели в отведенное время, в сложившихся обстоятельствах и существующих ограничениях.
Проблема, это формулировка о том, “как сделать так, чтобы у нас все было, а нам за это ничего не было”
Вывод из этого такой: прежде чем формулировать проблему, необходимо сформулировать цель.
Как правильно сформулировать проблему
Исходя из изложенного выше, можно говорить о том, что грамотная формулировка проблемы должна начинаться с вопросительного слова «Как» и заканчиваться знаком вопроса. А в самой формулировке должно содержаться описание желаемых ресурсов или состояний (целей).
Давайте разберем это на примере.
Пример такой. В цехе сломался единственный станок, выпускающий незаменимое комплектующее для продукции завода – это проблема или нет. На уровне бытового мышления сломанный станок и есть проблема. Но формулировка «Сломался станок», не является вопросом или задачей, а значит, не имеет решения. Это всего лишь обстоятельство. Давайте решим, какой на самом деле ресурс нужен в этой ситуации: починенный станок, продукция именно этого станка или такие изделия в принципе, без четкого определения, где они произведены. Скорее всего, последнее.
При этом проблемы могут формулироваться следующим образом:
- Если нужен работающий станок, то проблема: «Как починить станок в течение суток?»
- Если проблема в продукции именно этого станка, то проблема, например, может быть такой: «Как получить необходимые изделия на этом станке в течение суток?»
- Если проблема в получении изделий в принципе, то проблема: «Как получить необходимые изделия в течение суток?»
Очевидно, что в зависимости от формулировок и решения будут разные.
Хочется обратить внимание на то, что управленческое решение, это часто выбор из нескольких альтернатив. Эти альтернативы или уже есть, или их еще предстоит сгенерировать. Но руководитель делает выбор из нескольких вариантов решений. Тогда эффективный подход к формулированию проблемы или проблем должен быть такой, чтобы он обеспечивать генерацию альтернативных решений. Однако, можно предположить, что в одних и тех же обстоятельствах может быть не только несколько формулировок возможных решений, но и несколько формулировок проблем. Что и демонстрирует приведенный выше пример.
Вывод из этого примера достаточно интересен. Наверное, эффективной стратегией является формулирование нескольких проблем для одних и тех же обстоятельств, затем выбор проблемы, которая будет решаться, и только потом поиск или генерация альтернатив решений, их анализ и принятие решения – выбор одной из альтернатив.
Наиболее интересным методом генерирования альтернатив, на мой взгляд, являются часто применяемый в психологическом консультировании метод итераций с помощью вопроса «Зачем?». В отличие от вопроса «Почему?», который предлагает Третьяков И. В. и который обращен в прошлое и является вопросом о причинах, вопрос «Зачем?», это вопрос о будущем и о целях. С эмоциональной точки зрения при наличии проблемы у клиента вопрос «Почему?» с большей вероятностью будет вызывать негативные эмоции, а вопрос «Зачем?» позитивные.
Если вы посмотрите на пример, приведенный выше, то вы увидите, что проблемы в нем сформулированы с использованием как раз итераций с помощью вопроса «Зачем?». Т.е. идет пошаговое уточнение цели. И из примера видно, что действия вторичны по отношению к целям.
С точки зрения психологии или психотерапии четыре подряд итерации вопросом «Зачем?» с большой вероятностью переводят сформулированные цели клиента из терминов желаемых ресурсов в термины желаемых состояний.
Стоит обратить внимание и на то, что часто одним из важнейших обстоятельств или ограничений в формулировке и решении проблем является время. В приведенных выше примерах время присутствует.
И так, организационная (наверно не только организационная) проблема это вопрос о наиболее эффективном методе получения желаемых ресурсов в сложившихся обстоятельствах в пределах имеющегося временного ограничения.
Личная проблема, с большей вероятностью, – вопрос о наиболее эффективном методе получения желаемых состояний в сложившихся обстоятельствах в пределах имеющегося временного ограничения.
Таким образом, в формулировке проблемы содержится, как минимум шесть компонентов:
- Вопросительное слово «Как» в начале.
- Наречие типа «эффективно», или словосочетание типа «с минимальными затратами» и т.п.
- Нейтральный глагол типа «получить», «оказаться», «успеть» и т.п., не описывающий специфичных действий.
Большинство других глаголов, например «починить», «заработать», «доехать», уже описывают часть способа решения проблемы, что ограничивает нас в выборе решения еще на этапе формулирования проблемы.
- Описание цели (ресурса или состояния).
- Временной лимит на достижение цели.
- Знак вопроса в конце.
С точки зрения вышеизложенного в предложенной г-ном Третьяковым методике формулирования проблем вызывает сомнение последовательность пунктов. В п.2 он сначала предлагает определиться с действиями, а затем в п.3 определяться с целями. Но мне представляется, что это цели определяют действия, а не наоборот.
Выходя из дома, мы сначала решаем куда ехать (цель), а потом каким транспортом (способ, действие).
Лексика в формулировке
В формулировке, скорее всего, не стоит употреблять слова содержащие приставки «без-», «не-» или «ни-», а также все слова имеющие хоть какой-то эмоционально негативный оттенок. Их стоит заменять позитивными синонимами. Дело в том, что проблема это о поиске и получении ресурсов, а «не-» и прочие подобные приставки и слова что-то отрицают и ничего не ищут взамен. Это еще один аргумент против предложенного Третьяковым И.В. начала формулировки проблемы со слова «Отсутствует…» Слова, несущие негативный характер, также делают и саму формулировку негативной, а поиск ресурсов и возможностей деятельность позитивная.
Если Вы, как я предлагал, взяли лист бумаги и сформулировали проблему так, как я предлагаю, то вы имеете некую формулировку (или несколько формулировок), которую можно решать, или вопрос, на который можно искать ответ. Попробуйте продолжить экспериментировать со своей формулировкой так, как я предлагаю ниже.
Ресурсный разворот
Идея ресурсного разворота основана на развитии идеи о том, что сами по себе обстоятельства не могут быть негативными. Они просто есть. Не исключено, что если мы научимся пользоваться имеющимися обстоятельствами или, хотя бы, задумаемся о том, что ими можно воспользоваться, то негативные обстоятельства могут оказаться ресурсом для решения проблемы, и эффективность решения проблемы вырастет. Ресурсный разворот предлагает взглянуть на обстоятельства и проблемы с другой точки зрения.
Я вижу три способа ресурсного разворота.
- Для того, чтобы выполнить ресурсный разворот первым способом возьмите формулировку проблемы, которую Вы уже составили, и включите в нее препятствия (негативные обстоятельства) с помощью слов и словосочетаний типа:
- в то время как;
- вопреки;
- не смотря на;
- даже если и тп.
Если брать вышеприведенный пример, то у нас получится примерно следующее:
Как получить необходимые изделия в пределах суток не смотря на поломанный станок?
Теперь давайте попробуем сделать ресурсный разворот. Для этого поставим слово «используя» вместо сочетаний:
- в то время как;
- вопреки;
- не смотря на;
- даже если и т.п.
В этом случае у Вас получаться формулировки, которые предложат вам новый взгляд на препятствия, как на возможные ресурсы. Для приведенного выше примера, возможно, будет так:
Как получить необходимые изделия в пределах суток используя поломанный станок?
Не факт, что вам сразу придет новое решение или что оно придет вообще. Но отсутствие решения в этом случае часто может говорить о том, что у вас просто не хватает знаний и/или опыта в использовании тех или иных обстоятельств. В нашем случае решение могло бы быть, например, такими:
Предложить предприятию, у которого есть подобный уникальный станок, ваш поломанный в качестве запчастей в обмен на контракт на долгосрочные и постоянные поставки изделий со скидкой.
Выше приведена всего лишь иллюстрация, и для многих обстоятельств такие решения неприемлемы. Но такая точка зрения может и привести к эффективному решению.
«Правильное формулирование задачи – это проблема не менее сложная, чем само решение задачи и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас.»
Н.С. Бахвалов
- Второй вариант ресурсного разворота, это сразу думать о негативных, с вашей точки зрения, обстоятельствах, как о ресурсе. Т.е. рассматривая обстоятельства проблемы сразу задавать себе вопрос как можно получить выгоду от этих обстоятельств. Приведем пример. На уровне бытового мышления человек смотрит зимой на уличный термометр и говорит: «Минус 30, плохо, холодно». Летом тот же человек смотрит на тот же термометр и говорит: «Плюс 30, плохо, жарко». Но это всего лишь обстоятельства. Человек с ресурсным мышлением смотрит на термометр зимой и говорит себе: «Мороз, какую выгоду можно извлечь?» , «Как я на этом заработаю?». Летом он говорит: «Жара, как можно получить выгоду?», «Как я на этом заработаю?».
При таком подходе к формулировке проблема со станком может звучать так: «Как получить выгоду из того, что сломался станок?»
Исходя из пп. II и III определение понятия проблема может быть таким: Проблема, это вопрос о том, как воспользоваться сложившимися обстоятельствами для достижения цели.
- Третий вариант встречается достаточно часто в организационных культурах – сразу вместо слова «проблема» использовать слово «задача», а для описания препятствий использовать слово «возможность». Такой подход сразу позволяет думать о проблеме ресурсно. Если мы возьмем уже приведенный выше пример, то формулировка может получиться такая: «Сломанный станок предоставляет нам возможность взглянуть на наше производство иначе и решить, как можно улучшить эффективность производства и избежать проблем в будущем. Однако наша задача обеспечить производство необходимыми изделиями в течение суток. Как будем решать эту задачу?»
Ну и последнее, сформулировав проблему, чтобы не перегрузить себя или клиента ненужной работой, задайте себе следующие вопросы:
- Должны ли Вы или клиент формулировать и решать проблему немедленно?
- Нужно ли вообще решать эту проблему?
- Должны ли именно Вы или клиент решать эту проблему?
Никогда не удается делать что-то одно.
Хардин
Заключение
Таким образом, не исключено, что при консультировании мы можем понимать организационную проблему как вопрос об эффективном методе достижения желаемых целей в ограниченное время с использованием сложившихся обстоятельств.
Идеальных формулировок и «правильных» подходов к формулировкам видимо не существует. Но попробовав сформулировать проблему по-разному, мы получаем варианты и шанс найти более эффективное решение. Я предлагаю ряд подходов к этому.
