Некоторые аспекты применения SWOT-методологии
Филин С.А.,
DBA, канд. пед. н.,
доцент Высшей Школы Бизнеса,
Алматы Менеджмент Университет
В работе консультантов по управлению, руководителей, специалистов, в процессе обучения студентов и слушателей МВА часто применяется SWOT-анализ. Однако создается впечатление, что этот анализ зачастую проводится не эффективно и не оправдывает ожиданий, так как применяющие его не владеют методологией его проведения. Использование термина «методология» не ошибка. Дело в том, что представляется, что SWOT, это не метод, это некая логика, которая может в себя включать ряд исследовательских технологий и методов.
В статье представлены некоторые идеи и соображения, которые могут помочь лучше структурировать использование SWOT-методологии, улучшить ее эффективность. Давайте попробуем разобраться.
- Общеизвестно, что SWOT расшифровывается как сильные, слабые внутренние стороны объекта или предмета исследования и возможности, опасности для объекта или предмета исследования в окружающей бизнес-среде (рис. 1). Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что сильные и слабые стороны относятся к самой организации, а возможности и угрозы к ее окружающей макро- и микросреде. К сожалению, часто особенно студенты и слушатели не понимают этой разницы.
Рис. 1. Матрица классического SWOT-анализа.
Исходя из названия может сложиться впечатление, что сам анализ стоит производить в той последовательности, как представлено в его аббревиатуре, т.е. изнутри организации к ее окружающей среде.
Но такой порядок проведения анализа вызывает сомнения. Если мы начинаем анализ изнутри организации, то такой порядок может порождать оценку окружающей среды в контексте уже имеющихся характеристик организации. Но возможности организации влиять на окружающую среду, подстраивая ее под себя ограничены. Скорее организация адаптируется к условиям среды. Таким образом разумным представляется сначала оценка внешних возможностей и опасностей, и только потом оценка сильных и слабых сторон в контексте выявленных особенностей окружающей сред.
- Часто в исследовательских работах слушателей МВА SWOT-анализ представляется как бы сам по себе, часто в самом начале текста описывающего собственное полевое исследование. Но возникает вопрос: Откуда берутся данные для этого анализа? Представляется, что до проведения SWOT анализа должны быть проведены анализы окружающей среды: PESTEL, анализ индустрии по Портеру, анализ конкурентов, потребителей и др. Затем должны быть проведены оценка внутренней среды предприятия – анализы различных функций. При этом надо понимать, что каждая функция в организации имеет свои специфически методы анализа. Таким образом данные для заполнения матрицы SWOT-анализа получаются из предшествующих методов исследований.
- При заполнении матрицы SWOT-анализа исследователи часто не учитывают амбивалентность факторов внешней и внутренне среды организации. Один и тот же фактор внутренней среды организации может быть размещен и в сильные, и слабые в стороны организации. Например, хорошая система продаж может увеличивать реализацию продукта, но привести к насыщению рынка, что создаст риски. Высокая квалификация персонала может приводить к его потерям следствии нашей неспособности к достойной стимуляции. Мы знаем, что закон экономики говорит, что, чтобы получить большую прибыль, необходимо рисковать. Таким образом внешняя возможность порождает риски. Например, появление новой технологи может быть возможностью для нас и риском, если конкуренты первыми ее применят. Появление нового закона, улучшающего условия для какой-то индустрии, порождает для нас возможности если мы первыми сумеем этим воспользоваться, и угрозы, если первыми будут конкуренты. Таким образом одни и те же факторы могут фигурировать в двух полях матрицы SWOT-анализа.
- Если объектом нашего исследования выступают предприятие целиком, или одна из его основных функций, например, маркетинг, то последующая оценка заполненной матрицы SWOT-анализа представляет серьезные сложности в связи с обилием в ней данных и информации. Если мы оцениваем маркетинг в организации, то, например, поля возможностей и угроз должны содержать информацию и данные о конкурентах, рынках, потребителях и др., а поля сильных и слабых сторон организации должны содержать информацию по ценообразованию, дизайну продукта, каналам распределения, продвижению, технологиям продаж и поведения персонала, процессу оказания услуг, физическому окружению для потребителя и др.
Такое обилие данных приводит к тому, что исследователи исключают часть информации из анализа, для того, чтобы сделать информационный массив управляемым и доступным для понимания. Это, конечно, снижает качество. Таким образом, представляется, что SWOT-анализ стоит сужать до отдельных функций организации или их элементов. Если необходимо оценить несколько элементов или функций, то стоит составлять несколько матриц SWOT-анализа под каждую функцию или ее элемент.
- В последние годы в литературе появилось существенное дополнение к SWOT-анализу. Предлагается дополнить классическую матрицу еще четырьмя полями, как представлено в таб. 1. Эту часть исследования можно называть SWOT-синтезом. В нем предлагается сопоставить каждую внешнюю возможность и угрозу с каждой внутренней сильной и слабой стороной, и предложить идеи действий, которые могут возникнуть в следствии сопоставления. Естественно, не каждая сопоставляемая пара будет порождать идею или идеи. Но определенные идеи появятся. По аналогии со SWOT-анализом SWOT-синтез стоит делать отдлено для отельных функций или их элементов.
Таким образом эта часть SWOT-методологии обеспечивает нас прикладными, практическими идеями для последующих действий. Очевидно, что SWOT-анализ без SWOT-синтеза представляется неполным для практических целей.
Таблица 1. Определение комплекса возможным мероприятий с помощью SWOT-методологии.
Внешние возможности | Внешние угрозы | |
Внутренние сильные стороны | Как воспользоваться Внешними возможностями с помощью сильных сторон?Поле мероприятий для стратегического развития. | Как противостоять угрозам с помощью наших сильных сторон?Поле мероприятий по управлению рисками с помощью сильных сторон – снижение вероятности рисков, профилактика. |
Внутренние слабые стороны | Какие стороны организации надо развивать для того, чтобы воспользоваться возможностями?Поле мероприятий для развития функций или отдельных их элементов, внутренние преобразования. | Как избежать угроз и рисков, понимая, что в этой области у нас слабости? Что делать в связи с ограничениями стратегического развития?Поле мероприятий по управлению рисками – передача рисков (страхование, аутсорсинг), принятие рисков и создание резервов, отказ от деятельности. |
- Однако, использование SWOT-методологии может привести к тому, что при SWOT-синтезе появится большой перечень возможных мероприятий. Однако, у организации наверняка не хватит ресурсов для проведения их всех. В таких случаях можно предложить ранжировать возможные мероприятия по степени значимости, по эффективности и затем посмотреть, на что у организации хватает ресурсов, а на что не хватает. Для этого возможно использовать, например, приведенную ниже таблицу (таб. 2).
Таблица 2. Оценка возможностей для проведения мероприятий
| Деньги | Люди | Оборудование | Информация | |
Мероприятия | Бюджет ______ тенге ($, руб.) | Бюджет _____________человеко-часов | Количество в шт. | |
| Мероприятие 1 | ||||
| Мероприятие 2 | ||||
| Мероприятие 3 | ||||
| … |
В первой верхней строке таблицы представляются имеющиеся для проведения мероприятий ресурсы. Перечень не является исчерпывающим. Просто взят список видов основных ресурсов организации. В случае необходимости при обработке ресурсы могут быть декомпозированы на составляющие. Во второй строке приводится количественная оценка доступных ресурсов. В первом столбце перечисляются ранжированные по степени эффективности мероприятия из SWOT-синтеза. Затем в строке каждого мероприятия выставляются показатели объемов каждого требуемого для этого мероприятия ресурса. Как только сумма ресурсов по любому из столбцов подойдет к пределу объема выделенных ресурсов из второй строке, мероприятия, которые оказались ниже мероприятия, на котором закончились возможности, в реализацию не принимаются. Такой подход может помочь лучше спланировать действия организации.
- Однако, можно говорить о том, что представленная в предыдущем пункте логика слишком прямая. Она не учитывает возможные предпочтения владельцев, политические соображения, синергетические эффекты, которые могут возникать при сочетании некоторых мероприятий, среди которых могут оказаться мероприятия, которые были отсечены при прямой оценке имеющихся ресурсов. Таким образом, определение необходимых мероприятий может не заканчиваться на прямом сравнении объема требуемых ресурсов и ресурсных возможностей организации.
- Есть еще одна особенность применения SWOT-методологии, связанная с применением ее для целей стратегического анализа, бизнес-планирования. Дело в том, что термин «SWOT-анализ» настраивает исследователя на оценку ситуации в прошлом и настоящем. Но для стратегического планирования кроме анализа для нас важно будущее, прогноз. Для целей выработки стратегии возникает необходимость использовать SWOT-методологию как для оценки текущей ситуации, так и для прогнозирования. Для целей прогнозирования представляется интересным ввести понятие «SWOT-прогноз». Тоже самое касается и других предшествующих методов анализа, используемых для целей бизнес-планирования, выработки стратегий. Возможно стоит вводить понятия «PESTEL-прогноз», «прогноз ситуации по Портеру» и т.п.
Выводы
- SWOT, это скорее методология проведения исследований, чем просто метод анализа.
- При использовании SWOT-методологии представляется правильным сначала оценивать возможности и угрозы, а затем анализировать сильные и слабые стороны организации.
- Данные для заполнения матрицы SWOT-анализа получаются из предшествующих методов исследований.
- Одни и те же факторы могут фигурировать в двух полях матрицы SWOT-анализа.
- SWOT-анализ и SWOT-синтез стоит сужать до отдельных функций организации или их элементов. Если необходимо оценить несколько элементов или функций, то стоит составлять несколько матриц SWOT-анализа и SWOT-синтеза.
- SWOT-синтез обеспечивает нас прикладными, практическими идеями для выбора последующих действий.
- Ранжирование выработанных в SWOT-синтезе мероприятий и оценка необходимых для них ресурсов могут помочь лучше спланировать действия организации. Но прямое определение мероприятий только исходя ресурсных возможностей может оказаться не эффективным.
- Для целей определения стратегии и стратегического планирования представляется интересным ввести понятие «SWOT-прогноз».
