АРСЕНАЛ АДАПТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Байсеркеев О.Н.

Докторант DBA

Алматы менеджмент университет, г. Алматы

Карибджанов Б.Б.

К.э.н., доцент

Алматы менеджмент университет, г. Алматы

Ключевые слова: менеджмент, адаптивное лидерство, вовлеченность персонала.

В условиях быстроменяющейся, сложной, непредсказуемой и двойственной внешней среды (мир VUCA) традиционное лидерство, опирающееся на харизматичного, всезнающего и вездесущего руководителя, работающего по модели «вижу цель – вдохновляю людей – они идут за мной», уже не в справляется со своей задачей. Более того, в силу физической невозможности для первого руководителя быть везде и всюду такая система лидерства очень быстро становится тормозом развития, причиной отставания организации, что ведет ее к постепенному, но неизбежному краху. Нужна другая модель, при которой нет такой зависимости от руководителя. На наш взгляд, лучше всего ее суть показал Лао Цзы: «Лучший лидер – это тот, о существовании которого люди едва знают; при этом вся работа сделана, цели достигнуты, а люди говорят: мы сделали это сами».

Чтобы прийти к такому лидерству нужно расчистить дорогу. Надо отучиться от старого содержания, которое не вписывается в современный мир. Оно противоречит основным требованиям этого нового мира, который ценит в людях уметь следующее:

1. Решать сложные задачи. В традиционной системе этим занимается только «руководство».
2. Управлять людьми. Так же.
3. Критически мыслить. Оно способствует изменению существующей системы, но этому будет препятствовать куча начальников, не желающих выходить из зоны комфорта.
4. Быть креативным. Это предполагает инициативу, которая может быть наказуема и поэтому никому не нужна, поскольку безопаснее просто исполнять решения руководства.
5. Координировать и взаимодействовать с другими, в том числе с подразделениями, которые курируются другим высоким руководителем, а это сразу возводит Великую китайскую стену между ними в силу необходимости «согласовать», «не прыгать через голову», преодолеть «политические» козни, особенно характерные для крупных организаций, где идет негласное противоборство между различными кланами  и группировками.
6. Быть эмоционально интеллектуальным. Данное умение также остается невостребованным, поскольку этот инструмент решения практических задач оказывается часто слабее общей неконструктивной корпоративной культуры организации.
7. Рассуждать и принимать решения. Эта способность может быть не просто не востребована, но и наказуема за «самодеятельность».
8. Быть клиентоориентированным. Для многих сотрудников важнее не нужды клиента, а мнение и позиция начальника, который может быть убежден, что «наши клиенты уже совсем обнаглели, сами не знают, чего хотят».
9. Вести переговоры. Умение вести переговоры с клиентом, поставщиком, начальством, конечно же, нужное качество. Но это сложно, часто противоречит внутренним ценностным установкам (типа: «Ты чего там умничаешь? Делай как написано в инструкции/как я сказал») и постепенно отбивает желание сотрудника развивать этот навык.
10. Получать знания из различных источников. Когнитивная гибкость для изменения внутренней среды организации также становится сложной задачей, которая может не приветствоваться начальством в силу указанных выше причин.

Таким образом, мы приходим к тревожным выводам о существующем порядке многоуровневого управления: 

а) Централизованное принятие решений и последующие приказы и указания сверху вниз уже не успевают за ускоряющимся ритмом жизни;

б) Бюрократия становится главным тормозом развития и причиной упадка организаций;

в) Нужна децентрализация принятия решений и бизнес-активизация подразделений.

Адаптивное лидерство и возникает именно как ответ на эти вызовы, с которыми не справляется традиционное лидерство, ориентированное только на одну «светлую голову». Суть Адаптивного лидерства можно выразить следующими тремя посылами: (а) умение задавать вопросы по существу, (б) добиваться полного вовлечения коллег в процесс; (в) получать идеи из различных источников.

Императив «Долой иерархию!» впитывает в себя всю суть Адаптивного лидерства. Но это настолько необычно и непривычно (убрать многочисленных начальников), что вначале вызывает немедленный внутренний протест (и прежде всего у самих начальников). Рассмотрим некоторые примеры того, как новый опыт выглядит в традиционных вещах.

1. Сотрудники сами выбирают подразделение для работы. Обычная практика – это когда сотрудники распределяются руководством компании кто где работает в зависимости от образования и опыта. Предположим себе ситуацию иную: сотрудники сами выбирают работу что называется «по зову сердца». Ну, например, юрист захотел работать в продажах, поскольку он терпеть не может сидеть и ковыряться в договорах (эту профессию ему выбрали родители-юристы, чтобы «продолжить династию»), а душа его поет при общении с людьми, его стихия – быть в поле, когда «волка ноги кормят». Это хорошо или плохо? В смысле будет ли польза от таких передвижений сотрудников (юриста в продажи, продажника в экономисты и пр.) или, наоборот, можно делу навредить. Первая поверхностная реакция – будет бардак и хаос. Аргументы против: все пойдут куда захотят, что вызовет дисбаланс и перекос в штатном расписании, сотрудник не имеет соответствующего образования, опыта, а ждать когда он овладеет профессией некогда. Все, вроде, верно. Однако, если посмотреть глубже, то мы увидим, что риски больше теоретические, а положительные моменты налицо: сильная мотивация (хотя бы потому, что нужно доказать правильность своего выбора), отсюда стремление к овладению новых знаний и навыков, их дальнейшее совершенствование и вовлечение. А самое главное – человек будет заниматься любимым делом, а это много значит. Конечно, есть определенные ограничения, например, мы не можем позволить стюардессе разрешить перейти в пилоты. Везде должен быть здравый смысл, который не позволит переступить черту, когда хороший метод, инструмент способ, отлично работающий в определенных, относительно простых условиях, может привести к катастрофе при более сложных обстоятельствах.
2. В подразделениях не назначаются начальники. Первая реакция опять – будет хаос и беспорядок. Да, первые пять-десять минут после объявления этой новости директором («Ребята, с понедельника в вашем отделе продаж будете работать без начальника») будет весело. А аргументы против можно резюмировать к одному – люди не смогут сами себя организовать. Но так ли это на самом деле? После пятиминутной (или часовой) эйфории («теперь можно не работать!») кто-нибудь все же поставит вопрос: «Ну, ладно, пошутили и хватит. Как теперь будем работать?» С этого момента «процесс пошел». Через дискуссии, шумное и эмоциональное обсуждение (кому теперь достанутся самые «жирные» клиенты, если нет начальника, и как соответственно будут распределяться бонусы), которое может занять достаточно много времени, работа все-таки начнет налаживаться. Во-первых, появится неформальный лидер (с этим обычно никто не спорит, за исключением какого-нибудь умника, который говорит: «А если появится два лидера?»). Если появится два лидера, один обязательно будет сильнее: более умный, более рассудительный, более терпеливый, более логичный, более убедительный, с лучшими навыками коммуникации и презентации и т.д.) Люди это сразу оценят и осадят амбициозного претендента и начнут один за одним решать свои проблемы. И они их решат, потому что будут вовлечены все, включится коллективный разум.
3. Для подразделений не устанавливаются планы (производства, продаж и пр.) Тот же директор после объявления о работе отдела без начальника возвращается через минуту в отдел и добавляет масла в огонь: «Да, я забыл вам сказать, что и планы продаж также отменяются». И уходит. Как работать без плана продаж? Это же невозможно (хотя некоторые компании и так спокойно работают без таких планов). Как распределить клиентов, территорию, категории продуктов между продавцами? Везде нюансы, порождающие споры и борьбу за лучшие куски (оплата ведь сдельная, зависит от продаж). Ответ такой же – люди сумеют организовать свою работу. Через трудности и эксперименты, через споры и проблемы. Они пройдут все это и станут сильнее. В конце концов, это ведь не межпланетный полет космического корабля, это всего-навсего их обычная знакомая работа по продажам знакомого продукта. Здесь не требуется гений уровня Эйнштейна. Задача руководства – стороннее наблюдение, чтобы не допустить простоя.

Эти три ситуации не вымышлены автором, они взяты из практики, уже апробированы и успешно работают во многих компаниях, не смотря на всю свою необычность, если не сказать революционность. В российской компании “LifePay”, которая занимается установкой платежных терминалов (POS-терминалов) на предприятиях торговли/услуг, люди работают без начальников. Они построили горизонтальную организацию и получили пять преимуществ: 

1. экономия расходов (нет начальников с отдельными кабинетами и секретаршами, дорогих соцпакетов, выездных тимбилдингов и пр.); 

1. изобилие свежих идей (каждую пятницу проходят демо – демонстрация сделанной работы за две недели, где много новых идей подбрасывается участниками, которые сами «выходцы с полей», хорошо знающие все актуальные проблемы);
2. нет микро-менеджмента (все сотрудники состоят в автономных командах, где они сами организуют свою работу);
3. мотивация в новом ключе (у молодежи горят глаза реализовать свои идеи и получить признание среди коллег-профессионалов, даже не смотря на то, что зарплата в компании ниже среднеотраслевой);
4. нет кадрового дефицита (люди хотят работать в компании, где интересно и где нет самодуров-начальников). Своей моделью управления компания блестяще ответила на вопрос: «Почему я, такой классный профессионал, должен работать именно у вас?» [1].

Другой пример саморганизации, опять-таки близкий нам географически и ментально, – это Сбербанк России, который становится организацией будущего. В подмосковной Балашихе уже пять подразделений банка работают без начальников, они развивают бирюзовую компанию. Аналогично LifePay в этих отделениях все сотрудники равны. Более того, они не делятся на кредитчиков, депозитчиков и карточников, каждый может проконсультировать и обслужить клиента по любому вопросу. В коллективе господствуют принципы самоорганизации: самостоятельность, взаимовыручка, ответственность. Эволюционная цель: счастливый клиент, счастливый сотрудник, лучший банк. Сотрудники встречаются по пятницам на собрании и сами решают текущие вопросы, распределяют премии, читают книги, делятся опытом. Даже сами принимают новых сотрудников на работу [2].

Однако, несмотря на положительный опыт передовых компаний, многие руководители не могут вырваться из плена устаревших представлений и принять инновационные подходы к управлению. Они, по выражению Элвина Тоффлера, безграмотны, т.е. не умеют отучиваться. Такие руководители не видят преимуществ самоуправления, которых как минимум восемь:

1. Больше инициативы (так как начальников нет и никто не препятствует проявлению этой инициативы, осаждая «ретивого» работника: «А ты отчет по KPI сдал? Иди работай, умник!»;
2. Больше профессионализма (этому способствует коллективный разум, который всегда на стороне профессионализма);
3. Больше гибкости (все участвуют в процессе управления, и поскольку все хорошо осведомлены о текущей ситуации, актуальные проблемы всем известны, а соответствующая реакция на них своевременна);
4. Больше коллегиальности (каждый может принять участие в выработке и принятии решения);
5. Больше грамотных решений (благодаря все тому же коллективному разуму);
6. Больше лояльности (люди не хотят увольняться из организации, где они чего-то стоят, и устраиваться на работу в компанию с архаичной административно-командной системой, где может господствовать характерный для такой системы принцип «Я начальник, ты – дурак»);
7. Меньше накладных расходов (в силу отсутствия начальников и сопутствующих им «приложений» в виде повышенных окладов, отдельных кабинетов, персональных машин и пр.);
8. Всеобщая вовлеченность (это самое главное преимущество, для которого, собственно говоря, и задумывается вся эта технология самоорганизации и самоуправления).

По степени этой вовлеченности сотрудников и самих руководителей мы выделяем четыре типа последних (рисунок 1).

Понятно, что понятию «Адаптивный лидер» в трактовке Лао Цзы в наибольшей степени соответствует тип руководителя «Красавчик», который сумел внедрить принципы этого самого Адаптивного лидерства – убрал начальников, позволил выдвинуться настоящим, неформальным лидерам, делегировал полномочия коллективу, активно поощряет конструктивные ценности такие как самостоятельность, ответственность, самодостаточность, результативность и др. В итоге он получает реально эффективную организацию, в которой нет бездельников, нет бездарей, нет бюрократов, нет некомпетентных начальников, а есть активные, вовлеченные профессионалы.

Что будет мешать внедрению горизонтальной структуры? Во-первых, Сами руководители, сторонники жесткой иерархии. Во-вторых, неконструктивная культура организации, которая не приемлет инновации. В-третьих, может препятствовать сговор посредственностей, которые опасаются не вписаться в новый, сложный для них, формат. В-четвертых, рост компании и размывание изначально сильной и конструктивной культуры, которая слабеет с приходом «инородных» носителей других ценностей. И, наконец, некоторый психологический барьер – нет послужного списка у сотрудника, записать в свое резюме высокую должность не удастся.

Тем не менее, как показано выше, есть уже множество примеров из отечественной и зарубежной практики компаний, которые внедрили новые принципы управления. Эти компании – буревестники революции в менеджменте, будущее менеджмента – именно за такими моделями организации будущего. Они показали целесообразность «жизни без начальников», которая делает организацию поистине предпринимательской – высокоэффективной, где каждое подразделение действует как маленькая компания. Такие организации получают долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество, поскольку эти управленческие инновации очень трудно понять и еще труднее внедрить. Но подстегивать процесс трансформации менеджмента будет угроза – если не сделаешь ты, то это сделает твой конкурент. 

Рисунок 1 – Типы руководителей по вовлеченности

На наших глазах новые модели управления меняют сами его принципы, которые сформулированы основателем классической школы управления Анри Файолем более века назад и выглядят в сегодняшнем мире VUCA самым настоящим анахронизмом.

Управлять по А. Файолю это значит (а) планировать, (б) организовывать, (в) отдавать распоряжения, (г) координировать и (д) контролировать. Полное противоречие Адаптивному лидерству, где нет вовлеченных активных, инициативных работников, а есть командир со своими бездумными исполнителями-солдатами. Отсюда и соответствующие принципы, даже беглый взгляд на некоторые из которых дает понимание их неуместности сегодня:

1. Единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения;

1. Подчинённость интересов – интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации;
2. Централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая;
3. Иерархия – организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда (Прим. авт.: тем не менее, вторая часть принципа выглядит более-менее современно);
4. Порядок – определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте [3].

Суть происходящей трансформации менеджмента, по нашему мнению, можно выразить следующим образом: традиционная модель «достигать свои цели чужими руками» постепенно уступает место современной – «достигать наши (коллективные) цели нашими руками (всех вовлеченных в процесс сотрудников)» Тем не менее, программы МВА во многих бизнес-школах продолжают с упорством достойным другого применения пропагандировать идеи французского классика, не замечая, что жизнь уже меняет портрет современного лидера. Это уже не назначенный начальник, а неформальный лидер. У него в руках не административная власть, а авторитет. Это не администратор, исполняющий чью-то волю, а предприниматель. Он не чей-то подчиненный, а равноправный член команды лидеров. Это – менеджер с новой культурой, культурой XXI века!

Процесс изменения портрета менеджера «пошел». Он подстегивается вполне объективным обстоятельством – появлением нового поколения сотрудников, которые можно условно назвать «сетевыми» (от слова Сеть/Интернет). Это молодые люди, так называемые миллениалы, сформировавшиеся как личности в условиях Интернета, и которые как известно живут по своим правилам. У них другие ценности. Они не будут держаться за рабочее место, если им не интересно и нет вызова и возможности самореализации. Они не терпят командно-административного стиля управления, на них действует только убеждение и личный пример. Для нового поколения, выросшего в Сети, нет иерархии. Есть только авторитеты. На сегодня их доля в трудовых ресурсах относительно невелика, но уже существенна. И с каждым годом она будет расти, причем с более высокой скоростью. Это означает, что классическому менеджменту, основанному на распоряжениях и контроле, осталось жить всего ничего, несколько лет. У иерархии нет будущего.

Таким образом, адаптивный лидер является выражением вековой мудрости «Один в поле не воин», и его основной отличительной чертой является не замыкать все на себя, а дать объединяющую идею, способность вовлечь всех в процесс через постановку вопросов и для получение идей из различных источников. В отличие от сложившегося традиционного лидерства, где работает модель «Я вижу цель – вдохновляю людей – вместе движемся к цели», в условиях VUCA – это уже другая модель (новое лидерство): «Не вижу цель – вовлекаю людей – вместе находим идею – они ставят цель – они сами идут к цели». Объединить людей вокруг идеи, а не вокруг конкретного человека – вот в чем суть, и это более эффективный, более устойчивый и более безопасный путь. К основным качествам современного лидера относится также и его способность создавать условия для максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника. Здесь ключевую роль играет корпоративная культура, способствующая достижению целей организации. 

Арсенал Адаптивного лидерства формируется и ширится на наших глазах в наиболее продвинутых компаниях. Они работают в самых разных странах и отраслях и, по сути изобретают менеджмент заново. Множество ярких и убедительных кейсов компаний, работающих на принципах и методах Адаптивного лидерства, представлено в книгах Гарри Хэмела, одного из самых влиятельных мыслителей современности [4, 5]. «Классические начальники» с трудом воспринимают новые методы. Однако, опыт управленческих инноваций последних десятилетий показывает – именно Адаптивное лидерство задает тренд, ведущий в будущее.

Источники:

1. Акимов Владимир. Начальники больше не нужны: пять плюсов компании без иерархии. / https://kontur.ru/articles/2434 30 июля 2015г.
2. Дневник бирюзы. https://yandex.kz/video/search?text
3. Fayol, Henri Administration industrielle et générale. — Paris. — Dunod et Pinat. — 1917. — 174 p. («Общее и промышленное управление»).
4. Хэмел Гэрри. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 320 с.
5. Хэмел Г. Будущее менеджмента. BestBusinessBooks, 2013. – 270 с.

Озат Байсеркеев

author

к.ф.н., доцент AlmaU Профессиональный менеджер, имеющий 18 лет управленческого опыта в бизнесе казахстанских и иностранных компаний. Занимал руководящие позиции в банковской сфере, производственном секторе, международной торговле и бизнес образовании. Имеет богатый опыт консультирования и управления проектами в известных отечественных и российских компаниях и банках