ТРАНСФОРМАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Аннотация

Главное противоречие современного менеджмента – это с одной стороны мир VUCA, мир быстроменяющийся, неопределенный, сложный и неоднозначный, а с другой – традиционные, но по сути уже не эффективные модели управления, которые достались нам в наследство от двадцатого века. Целый ряд фундаментальных проблем менеджмента остается нерешенным, среди которых в качестве основных остаются тормозящая иерархия, немотивированный персонал, бессилие «харизматичного» лидера, устаревшая конкурентоспособность, провальные стратегические планы. Отсюда фундаментально обозначившийся тренд к управленческим инновациям, который, меняет не только формы и методы управления, но даже и саму его суть. 

Модель трансформации бизнеса О. Байсеркеева – синтез современного передового знания в области менеджмента, обогащенный личным опытом и разработками автора – один из примеров инновационного преобразования менеджмента, происходящего на наших глазах. 

Ключевые слова: Менеджмент, иерархия, трансформация бизнеса, конкурентоспособность, лидерство, организационная структура, стратегический план, организационное развитие.

Байсеркеев О.Н.

Алматы менеджмент университетi, Алматы қ., Қазақстан

МЕНЕДЖМЕНТІҢ ТРАНСФОРМАЦИЯСЫ

Аңдатпа

Қазіргі заманғы менеджменттің басты қарама-қайшылығы – бұл бір жағынан VUCA әлемі, тез өзгеретін, белгісіз, күрделі және бір мәнді емес, ал екінші жағынан – дәстүрлі, бірақ шын мәнінде жиырмасыншы ғасырдан мұраға қалған басқарудың тиімді емес модельдері. Менеджменттің бірқатар іргелі проблемалары шешілмеген, олардың ішінде негізгілері тежеуші иерархия, елеусіз персонал, “харизматикалық” көшбасшының әлсіздігі, бәсекеге қабілеттіліктің ескіруі, дұрыс стратегиялық жоспарлар болып қалуда. Осыдан басқару формалары мен әдістерін ғана емес, оның мәнін де өзгертетін басқарушылық инновацияларға деген іргелі тренд.

О. Байсеркеевтің Бизнес трансформациясы моделі – автордың жеке тәжірибесімен және әзірлемелерімен байытылған менеджмент саласындағы заманауи озық білімнің синтезі – біздің көз алдымызда болып жатқан менеджментті инновациялық қайта құру үлгілерінің бірі.

Түйін сөздер: Менеджмент, иерархия, бизнес трансформациясы, бәсекеге қабілеттілік, көшбасшылық, ұйымдық құрылым, стратегиялық жоспар, ұйымдық даму.

Annotation

The main contradiction of modern management is, on the one hand, the world of VUCA, a rapidly changing, uncertaint, complex and ambiguous world, and, on the other – the traditional, but in fact no longer effective management models that we inherited from the twentieth century. A number of fundamental problems of management remain unsolved, among which the main ones are the inhibiting hierarchy, unmotivated personnel, the powerlessness of the “charismatic” leader, outdated competitiveness, and failed strategic plans. Hence the fundamental trend towards managerial innovation, which changes not only the forms and methods of management, but even its very essence.

O. Baiserkeyev’s Business transformation model  – a synthesis of modern advanced knowledge in the field of management enriched by the author’s personal experience and developments – is one of the examples of innovative management transformation taking place before our eyes.

Keywords: Management, hierarchy, business transformation, competitiveness, leadership, organizational structure, strategic plan, organizational development.

Мир VUCA стал драйвером управленческих инноваций. В бизнес практике хорошо известен кейс с HD видеокамерой Flip, которая появилась в продаже в 2007 году в США. Ее особенностью было наличие USB-порта, что давало возможность загружать и скачивать информацию. Компактные карманные видеокамеры Flip, созданные для съемки коротких видеороликов, были просты в использовании и давали высокое качество видео (720p, 60 кадров в секунду). В сочетании с относительно невысокой ценой это позволило новому продукту всего за несколько недель стать лидером продаж в Amazon. За два года существования Flip video их продажи составили более 2 миллионов камер, что привело к тому, что в марте 2009 крупнейший в мире производитель сетевого оборудования компания Cisco Systems приняла решение о приобретении компании Pure Digital Technologies, включавшую в себя и производство Flip video. Однако, уже через два года Cisco объявила о закрытии производства карманных HD видеокамер Flip video. Все. Жизненный цикл продукта составил всего четыре года! Почему? Ответ прост – появились смартфоны, которые буквально убили такой успешный, продукт, жизнь которого оказалась столь показательно скоротечной.

Эта история с видеокамерой Flip – яркий блик сегодняшнего быстроменяющегося и непредсказуемого мира. На Западе этот мир нарекли VUCA, имя которого сложено из первых букв английских слов:

Volatility – изменчивость, непостоянство;

Uncertainty – неопределенность, неуверенность, сомнения;

Complexity – сложность, запутанность;

Ambiguity – двусмысленность, неопределенность, неясность.

Кто сегодня в может точно спрогнозировать цены на энергоносители или курс национальной валюты на год вперед? Или какие сюрпризы готовят для предпринимателей их родные законодатели и правительство? Или как новые технологии изменят продукты целой отрасли? Практически никто. Почему? Скорость изменений в мире выросла невероятно. Если раньше серьезные изменения происходили за 5-8 поколений, то сейчас несколько революционных изменений происходит в течение жизни одного. В Казахстане, где за полтора года с февраля 2014 по август 2015 года национальная валюта пережила три девальвации и обесценилась почти в два раза, это особенно чувствительно. В результате роста цен и снижением покупательной способности рынка многие компании сильно снизили обороты или вовсе закрылись.

Мир VUCA – это совокупность действия целого ряда факторов, которые «провоцируют» инновации в управлении, заставляя менеджеров меняться. К числу важнейших среди них, на наш взгляд, относятся следующие:

• Быстрый технологический прогресс, сокращающий жизненный цикл продуктов.
• Непрерывный рост скорости обмена информацией.
• Всеобщая глобализация, затрагивающая все сферы жизни современного человека, где бы он ни жил.
• Конфликт между старым и новым менеджментом, обостряющий необходимость отучаться от традиционных, но уже неработающих концепций, моделей и способов управления.
• Миллениалы, которыми невозможно управлять старыми методами, захватывают рынка труда. С каждым годом их становится все больше и больше, и это ускоряет процесс вытеснения традиционных методов управления новыми.
• Быстрое устаревание навыков. Переучиваться и отучиваться приходится чаще, чем предыдущим поколениям управленцев.

Мир VUCA оказывает влияние на многие отрасли знания и сферы человеческой деятельности, в том числе и на менеджмент. В чем же именно это влияние проявляется особенно остро?

Тормозящая иерархия. В мире VUCA первый руководитель уже не в состоянии контролировать все и единолично принимать решения. Он уже не способен оценить все риски в нагромождении нескончаемых перемен. Здесь можно справиться только сообща, настоящей командой. Однако, кроме первого руководителя, все еще безуспешно стремящегося играть роль «великого кормчего», положение усугубляется пресловутой иерархией – цепочкой самодовольных, но не всегда самодостаточных начальников разного уровня. В условиях иерархии постепенно формируется контрпродуктивная культура, препятствующая поступательному развитию компании. Военизированная система корпоративной иерархии, когда приказы сверху не обсуждаются, а глас вопиющего рядового сотрудника никто не слышит – вот характерные черты бюрократических систем. Они не способны адекватно реагировать на изменения внешней среды и поэтому медленно хоронят компанию. Следующий ряд факторов объясняет почему иерархия в сегодняшнем быстроменяющемся мире это плохо:

• Иерархия блокирует информацию сверху вниз. Информация, предназначенная для нижестоящих подразделений, при прохождении иерархической лестницы либо искажается по принципу «глухого телефона», либо приходит поздно и теряет свою актуальность, либо вовсе не доходит, «застряв» на одном из многочисленных уровней;
• Иерархия блокирует информацию в горизонтальной плоскости. Подразделения не могут сотрудничать между собой напрямую без «санкции» вышестоящего начальства. Поэтому два подразделения, курируемые разными руководителями не могут напрямую общаться между собой «через голову» своих шефов. А шефы часто недоступны (совещания, командировки и пр.) или не в ладах между собой;
• Иерархия блокирует информацию снизу вверх, перекрывая инициативу креативных рядовых сотрудников. Представим себе довольно типичную ситуацию в бюрократической организации: инициативный сотрудник приходит к своему непосредственному начальнику с идеей улучшения какого-либо бизнес-процесса (например, связанного с обслуживанием клиентов). Но его шеф, и без того озабоченный многочисленными проблемами, не желает «грузиться» еще одной. Ему проще отмахнуться от инициативы своего подчиненного как от назойливой мухи, нежели погрузиться в творческий процесс улучшения обслуживания, отодвинув свои «горящие» текущие дела. Поэтому сотрудник-инноватор слышит от своего шефа: «А ты отчет по KPI сдал? Иди работай, умник!» Творческая активность наиболее продуктивных специалистов постепенно снижается и опускается до нуля, а они сами в конце концов либо уходят в компании с более прогрессивной корпоративной культурой, либо постепенно угасают по принципу «вареной лягушки» и прекращают развиваться;
• Иерархия плодит множество некомпетентных начальников. Любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Это общий закон. Принцип Питера – частное проявление этого закона, гласящее, что в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. Иными словами, компетентный сотрудник постоянно повышается в должности до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности. На этой «конечной остановке» он находится до тех пор, пока не покинет систему (уйдет на пенсию, умрет или уволится). Некомпетентные руководители не повышаются и не понижаются. Они сидят на достигнутом уровне и тормозят развитие. Последствия действия принципа Питера – деградация организации.
• Иерархия не мотивирует людей. «Есть начальство, пусть у него голова болит» – лейтмотив организационного поведения иерархических структур. Высокие зарплаты и хорошие «соцпакеты», к которым все очень быстро привыкают и воспринимают как должное, не способны по-настоящему мотивировать людей. Джон Дьюи выделял два главных мотиватора в поведении человека: страх и чувство собственной значимости. Страх потерять работу, страх получить наказание, страх потерять должность и влияние, страх впасть в немилость к начальству и прочие страхи мотивируют только самую бездарную часть трудового коллектива, и то в пределах «кабы чего не вышло». О вдохновении и творческом полете речь, разумеется, не идет. А у звезд, настоящих профессионалов, которые есть двигатель организации, страха нет, они не боятся конкуренции и не держатся за место потому что знают, что нужны компании больше, чем компания им. Что же касается чувства собственной значимости, то оно и вовсе отсутствует в культуре, где «я начальник, ты – дурак». Таким образом, в иерархической системе оба важнейших мотиватора, в особенности второй, не работают, что и является ее главным пороком.

Анализ вредного воздействия иерархии приводит к нескольким фундаментальным выводам:

• Централизованное принятие решений и последующие приказы и указания сверху вниз уже не успевают за ускоряющимся ритмом жизни;
• Иерархия плодит множество некомпетентных начальников;
• Иерархия демотивирует персонал;
• Бюрократия становится главным тормозом развития и причиной упадка организаций.

По мнению Сэмюеля Палмизано, бывшего CEO IBM, «иерархический подход, основанный на распоряжениях и контроле, просто перестал работать. Он блокирует информационные потоки внутри компании, противоречит природе современного бизнеса, основанного на взаимозависимости и сотрудничестве» [1]. Кроме того, иерархия не согласуется с навыками и качествами успешной деятельности, которые востребованы в сегодняшнем мире VUCA:

1. Решение сложных задач;
2. Критическое мышление;
3. Креативность;
4. Координация и взаимодействие с другими;
5. Эмоциональный интеллект;
6. Управление людьми;
7. Суждение и принятие решений;
8. Клиентоориентированность;
9. Переговоры;
10. Когнитивная гибкость.

Эти навыки актуальны сегодня в силу необходимости оперативного решения нестандартных, не прописанных в инструкциях задач, которые ежедневно подбрасывает нам быстроменяющаяся внешняя среда. Однако, иерархия, которая предполагает принятие решений только по согласованию с вышестоящим начальством, самым прямым образом противоречит всем этим навыкам, тем самым не вписываясь в современный мир. И чем сложнее иерархия, тем меньше понимания и внимания вышестоящих руководителей к нижним ступеням, тем сильнее бюрократия и тем быстрее отставание и застой организации. 

Таким образом, вывод напрашивается совершенно очевидный: нужна децентрализация принятия решений и бизнес-активизация подразделений. И чем раньше компания осознают это и преодолеют сопротивление собственных больших начальников, тем скорее они остановят свое сползание в небытие.

Немотивированный персонал. Мотивация персонала – «вечно-зеленая» тема, занимающая умы руководителей, озабоченных развитием бизнеса. Однако, сегодня мы видим, что многие теории и методы мотивации, разработанные в прошлом столетии перестают работать. Как заставить людей работать не просто хорошо, а отлично, и при этом, чтобы они работали с неугасающим энтузиазмом? Для многих управленцев это – неосуществимая мечта. Если и раньше данная проблема являлась непростой, то с появлением миллениалов она для многих компаний и вовсе становится нерешаемой. Рожденные и выросшие в условиях относительного благополучия, миллениалы не держатся за место. Они не хотят работать только ради денег. Им должно быть интересно, им нужна самореализация, а работа должна иметь смысл не только экономический, но и социальный. И, если им не нравится эта работа, они не будут за нее держаться и уйдут. Мировоззрение миллениалов сформировалось в иной культуре, в условиях Интернета, где нет власти самодуров-начальников, а есть власть здравого смысла, логики и авторитета аргументов. Поэтому их нельзя «построить». Им не нравится культура по типу «я начальник, ты – дурак» или «шеф всегда прав». Они не будут это терпеть и уйдут. «Ты лучше будь один, чем вместе с кем попало» Омара Хайяма [2]– это про них.

Доля этого молодого поколения на рынке труда растет и через короткое время станет доминирующим. Это значит, что руководителям, привыкшим к бесконечной лояльности и самопожертвованию подчиненных, придется думать о новых, работающих методах мотивации. Поколение Y не вписывается в полувоенную культуру. Если руководитель-«ветеран» не понимает этого, не может или, хуже того, не хочет перестраиваться, то скорее всего он окажется на свалке. Кто победит в этой культурном противостоянии сомнений не вызывает, время свое возьмет.

Ограничения харизматичного лидера. Лидер прошлых эпох – это руководитель, который видит цель и обладает харизмой, помогающей ему увлечь за собой массы. Остальные смотрят на него и ждут ценных указаний. Сегодня, в мире VUCA, такая модель лидерства не работает. Внешняя среда меняется с такой скоростью и так многопланово, что один, даже самый гениальный, лидер не в состоянии на это реагировать адекватно, т.е. достаточно быстро, гибко, вдумчиво. На это у него просто физически не хватит ни времени, ни сил, ни знаний, ни опыта. Решение комплексных, сложных задач требует вовлеченности всех, усилий коллективного разума, взаимодействия и сотрудничества команд внутри коллектива. Если же мы будем сидеть и ждать решений от «великого кормчего», который все никак не вернется из очередной командировки, то, понятное дело, далеко не уйдем. Вот почему модель управления «гений с тысячью помощников», основанная на лидерстве одного человека, обречена.

Устаревшая конкурентоспособность. Для одного из самых известных и успешных инвесторов Уоррена Баффета главным критерием покупки акций компании является ее конкурентоспособность через 10 лет [3]. И с точки зрения возврата инвестиций он абсолютно прав. Действительно, инвесторов интересует что будет с компанией в будущем, и это намного важнее, чем ее успехи вчера и сегодня, поскольку вложенные деньги должны обернуться прибылью только по прошествии какого-то времени. 

Большинство же существующих методик измерения конкурентоспособности направлены в настоящее и не дают представления о перспективах компании, поскольку она понимается как способность компании бороться с конкурентами за существующий рынок. 

В качестве измерителей используются самые разнообразные количественные показатели, среди которых можно выделить следующие в качестве основных:

• SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон компании и возможностей и угроз во внешней среде;
• Оценка конкурентоспособности на основе комплекса маркетинга – 4Р;
• Оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена, где в качестве индикаторов выступают относительная доля рынка, свойства товара, издержки, степень освоения технологии, каналы распределения и имидж [4];
• Рейтинговая оценка конкурентоспособности компании;
• Оценка конкурентоспособности на основе исследования внутренней среды. Это исследование (а) внутренних факторов (прибыльность, эффективность управления, деловая активность, ликвидность) и (б) сильных и слабых сторон в каждой функциональной области;
• Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности компании (сравнение совокупности отдельных характеристик и их значимости с конкурентами);
• Матричная оценка конкурентоспособности предприятия (матрица BCG) [5];
• Оценка конкурентоспособности по теории эффективной конкуренции и др.

Как видим, методик определения конкурентоспособности немало. Особой нужды рассматривать подробно каждую из них нет, этому посвящено достаточно много работ. Общий алгоритм в упрощенной форме выглядит примерно так: определяются факторы конкурентоспособности (могут быть внутренние и внешние), которые затем измеряются, иногда перемножаются на присвоенные коэффициенты значимости/важности, после чего сравниваются с другими фирмами и выстраивается рейтинг. Не смотря на некоторые различия, есть у них и другое объединяющее свойство – они все ориентированы на сегодняшнее положение вещей. В этом – их главный недостаток и, одновременно, основание для поиска нового, более конструктивного понимания конкурентоспособности. По нашему мнению, нужно разрабатывать новые подходы к пониманию конкурентоспособности, направленной в будущее.

Провальные стратегические планы. В бизнесе «стратегическое планирование» означает процесс определения долгосрочных целей компании и способов их достижения, а также принятие решений по распределению ресурсов организации для реализации стратегии. Суть такого традиционного подхода к созданию стратегии и, соответственно, к стратегическому планированию, заключается в следующих важных положениях:

• Цели планируются в виде постепенного улучшения доли рынка и позиции;
• За основу берется сложившаяся структура отрасли и рынка;
• Планы создаются, исходя из имеющихся ресурсов, которые распределяются между конкурирующими проектами внутри компании;
• Конкуренция рассматривается больше между продуктами, чем между компаниями и их ключевыми компетенциями.

Вот такова была и, к сожалению, во многих компаниях остается методологическая основа стратегического планирования. Почему «к сожалению»? Потому в стратегическом плане записаны действия компании в отношении ее продуктов, рынков и конкурентов на предстоящие годы на существующем рынке и в сложившейся на сегодня структуре отрасли. И долгое время это работало, когда изменения рынка и отрасли происходили медленно и, как правило, предсказуемо в определенном периоде времени. «Стратегическое планирование, – пишут Г. Хамел и К.К. Прахалад, – хорошо срабатывает тогда, когда основы планирования – представления о том, что из себя представляет отрасль, каков бизнес, которым занимается фирма, кто ее конкуренты, заказчики и каковы их потребности, – остаются постоянными» [6, с.244]. Такое планирование будущего на основе сложившейся структуры рынка и отрасли и исходя из имеющихся сегодня ресурсов есть главная причина неудач потому как рынок (потребители) и отрасль (конкуренты) однозначно будут меняться, а в наше время эти изменения все чаще становятся быстрыми и кардинальными. Они (потребители и конкуренты) не застынут в ожидании пока наш стратегический план не будет выполнен до конца. Во многих отраслях мы видим как на рынок врываются новые конкуренты, а их инновации кардинально преобразуют продукты и услуги, меняя предпочтения потребителей. И тогда тщательное планирование целей и задач относительно рынков, продуктов и конкурентов на несколько лет вперед просто теряет смысл. За это время большинство задач перестает быть актуальным, а в иных случаях они могут просто погубить дело, если не прекратить их решать. Мировая статистика последних десятилетий тому подтверждение – девять из десяти стратегических планов не реализуется. Иначе как провалом такого стратегического планирования это не назовешь. Скорость изменений внешней среды не оставляет никаких надежд на успех традиционного стратегического планирования. Эта фундаментальная методологическая ошибка – планировать будущее, исходя из представлений о сегодняшних рынке и конкуренции, – довольно убедительно иллюстрируется симптоматичным примером с видеокамерами Flip, описанным выше. Планы и цели, выработанные ранее, потеряли свое значение. В условиях отсутствия ясной и рационально обоснованной экономической политики государства, тотальной политизированности крупного бизнеса и непредсказуемости монетарной власти долгосрочные цели очень быстро теряют свою актуальность. Какой тогда смысл углубляться в цели по производству и продажам, а тем более – в задачи? Как можно в условиях изменчивости, неопределенности, сложности и двойственности внешней среды детально планировать свои крупные и мелкие шаги на несколько лет вперед? Давайте будем честны перед собой. Никак! Это просто бесполезное занятие. Тем более, что сами цели в подавляющем большинстве случаев являются неправильными, о чем Питер Друкер прозорливо предупреждал: «Управление на основе целей работает, если вы знаете эти цели. В 90% времени вы их не знаете» [7].

Традиционному стратегическому планированию остаются лишь те отрасли, где бизнес простой, изменения происходят медленно, а потребительские предпочтения практически не меняются. Например, добыча нефти, где руководители особо не заморачиваются о функционале продукта, цене, каналах продаж, продвижении и умениях и навыках команды продавцов. Тогда что же, отказаться от планирования вообще? Конечно же нет. Поскольку это будет похоже на вождение автомобиля вслепую, когда мы не видим дороги, по которой едем, а это еще хуже. Понимая на подсознательном уровне опасность отказа от стратегического планирования, бизнес придумал себе спасительную соломинку под названием корректировка стратегического плана. Если отбросить в сторону словесную шелуху, которой она обосновывается, то суть такой ежегодной корректировки заключается в банальной подгонке планов к изменившейся за год среде. Получается странная вещь – ежегодно план на следующий период меняется в зависимости от результатов предыдущего, и через несколько лет он, это «план», меняется до неузнаваемости. Спрашивается: зачем тогда столько людей отвлекать от работы и столько времени тратить впустую? Пресловутая корректировка – это самообман и такая же бесполезная вещь, придуманная менеджерами оттого, что они не видят ничего «святого», того, что не должно меняться со временем. 

А есть ли вообще такие незыблемые вещи в бизнесе? Есть. Как это ни странно. К ним относятся, например, ценность для потребителя: продукты могут меняться, но ценность остается неизменной (например, быть всегда удобными/доступными/эксклюзивными и пр. в зависимости от выбранного позиционирования). Или стратегическое намерение, т.е. чем хочет стать компания через несколько лет. Или ключевая компетенция, которая отличает фирму от конкурентов и дает ей преимущество. Или, ценности компании, составляющие ее корпоративную культуру. Они не должны меняться, если они конструктивные (работающие на стратегические цели компании). «Будь готов изменить свои цели, но никогда не изменяй свои ценности», – говорил Далай-лама XIV [8]. Наконец, финансовые ожидания собственников бизнеса (например, показатель уровня рентабельности бизнеса не ниже текущей ставки по банковским депозитам). Иными словами, в бизнесе могут и должны быть ориентиры, принципы, установки, от которых не стоит отказываться, и благодаря которым этот бизнес и остается таковым. И они должны не просто учитываться, а лежать в основе стратегического планирования. Весь вопрос в том, чтобы ясно представлять себе их содержание. Все зависит от качества анализа (рынка, конкурентов, трендов), лежащего в основе формирования стратегических целей. 

Таким образом, бизнес оказался между двумя угрозами, которые как мифические Сцилла и Харибда жаждут погубить его. С одной стороны стратегия важна и необходима. С другой – традиционный подход к стратегическому планированию работает слабо (или не работает вообще) и не отвечает реалиям сегодняшнего дня, что, кстати, есть главная причина нелюбви наших руководителей бизнеса к стратегическому планированию, которые подспудно все это понимают. Эта самая «нелюбовь» обусловила и общеизвестную и печальную статистику, которую можно напрямую связать со стратегической близорукостью: каждые 5 лет половина компаний исчезает (разоряется, поглощается, продается, переключается на другой бизнес и пр.), а для стран пост-советского пространства думаю эта доля еще выше.

Устаревшее стратегическое планирование уже не вписывается в нынешний быстроменяющийся, сложный, непредсказуемый и двойственный мир VUCA. В этом кроется суть проблемы, каковой, по нашему мнению, является конфликт между традиционными установками, принципами и системами стратегического планирования и уже сильно изменившимся миром. По словам Г. Минцберга с соавторами, «стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг» [9, с.25]. Шоры на глазах у стратегов в сочетании с миром VUCA – два ингредиента адского коктейля, который убивает традиционный Стратегический план. И это – главный вызов стратегическому планированию сегодня, из чего, соответственно, проистекает фундаментальный вывод: стратегическое планирование должно меняться, иначе оно дискредитирует себя окончательно.

Ну, и последний гвоздь в крышку гроба традиционного стратегического планирования забивают так называемые Черные лебеди – непредвиденные, аномальные события огромной силы воздействия. Черный лебедь – это атрибут информационного бизнеса, (каковых сегодня стало по сути большинство) и случается он все чаще. Нассим Талеб – автор этого понятия – утверждает, что «не смотря на прогресс и прирост информации, – или, возможно, из-за прогресса и прироста информации, – будущие события все менее предсказуемы» [10, с.30]. А, если так, то это опять-таки выбивает почву из-под ног традиционного стратегического планированию, которое как раз исходит из предсказуемости будущих событий.

Генри Минцберг с соавторами в уже упоминавшейся выше книге с говорящим названием «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» описал десять школ стратегического планирования, которые сложились в мире. Не вдаваясь в детали отличий этих школ между собой (а эти отличия очень трудно обнаружить неподготовленному читателю, почему, кстати говоря, я не рекомендую этот фундаментальный труд своим студентам программ МВА), подчеркну главную коллизию, анализируемую в этой монографии, а именно – соотношение плана и свободы, наличие или отсутствие стратегии. И, исходя из собственного решения этой коллизии, менеджеры делятся на два лагеря: сторонники скрупулезного, тщательного планирования и приверженцы идеи «спонтанной» стратегии и даже вовсе ее отсутствия («отсутствие стратегии как благо»). Сами же авторы ищут спасение в синтезе двух подходов, когда компании используют различные подходы, вплоть до взаимоисключающих.

Однако, проанализировав все эти школы стратегического планирования, авторы так и не смогли понять как формируется стратегия. Более того, пришли к выводу, что формирование стратегии как целостность «мы так никогда и не поймем». Сравнивая стратегию с шорами для лошади, которые не дают сбиться с пути, но и, одновременно, не позволяют видеть что творится вокруг, они приходят к довольно двусмысленному убеждению в «жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и в ее отсутствия» [9, с.25]. Иначе говоря, очень важно когда стратегия есть и когда ее нет. Вот так! Что после этого должно твориться в голове практического менеджера? Вопрос риторический.

Образно рассматривая целостную стратегию в виде слона, а десять школ стратегического планирования – как субъектов, рассматривающих отдельные части этого животного, авторы закончили свой многостраничный труд с извинением в форме стихотворения:

«Решила от стратегии компания плясать.

Таинственного зверя она пошла искать.

Но десять школ закончив,

Не встретили слона.

И с горечью воскликнули:

«О ужас! Слепота!» [9, с. 344]. 

Такой «разброд и шатание» в стане стратегических школ дезориентирует практических менеджеров и сеет смуту в их головах. И одновременно четко сигнализирует об одном – нужна трансформация стратегического планирования.

Таким образом, мы выделяем следующие пять наиболее явных общих вызовов, которые брошены современным миром VUCA традиционному менеджменту:

• Тормозящая иерархия;
• Немотивированный персонал;
• Ограничения харизматичного лидера;
• Устаревшая конкурентоспособность; 
• Провальные стратегические планы.

Поиск решений этих проблем приводит нас к управленческим инновациям, которые также явно начали формироваться в недрах современного менеджмента. Модель трансформации бизнеса – один из ответов на этот вызов сегодняшнего дня. Этот результат многолетней работы автора в бизнесе и один из итогов его исследования представлен на рисунке 1:

Рисунок 1 – Модель трансформации бизнеса

Название и содержание Модели определяют ее назначение – перезагрузить бизнес, придать ему новый импульс к развитию, а в конечном счете – сформировать новую отрасль и стать ее лидером. Реализация Модели предполагает два блока аналитической работы: «Стратегические цели», т.е. какой хочет стать компания в перспективе и «Стратегический инструментарий», т.е. как она собирается это сделать.

Рассмотрим последовательно каждый драйвер Модели:

1. Прогноз рынка и отрасли – это мозговой штурм, целью которого является представить будущее рынка и отрасли. Смысл этой работы, думаю, разъяснять не стоит. От нее зависит насколько компания будет готова ответить вызовам завтрашнего дня и, вообще, существование ее в будущем.
2. Ценность для потребителя – это то, чем занимается компания, кто ее целевые потребители и какую ценность они от нее получают.
3. Ключевая компетенция – умение создавать уникальную ценность для потребителя, делать что-то, что никто больше не делает (или умение делать что-то лучше других), обеспечивающее конкурентное преимущество. Ключевая компетенция, которая определяется на данном этапе работ, есть необходимое условие «попадания» в будущее, поскольку именно она дает конкурентное преимущество. Как говорил Аристотель Онассис: «Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое, чего не знает больше никто».
4. Стратегическое намерение – это общее заявление чем хочет стать организация в конце планируемого периода и какое место в отрасли она хотела бы занять. Это – мечта, заряжающая энергией всю компанию.
5. Адаптивное лидерство – это новый тип лидерства. В отличие от традиционного понимания, когда харизматичный лидер определяет цель и ведет за собой массы (как пел В. Высоцкий, «жираф большой, ему видней»), адаптивное лидерство полагается на интеллектуальную и эмоциональную энергию всего персонала. Эта необходимость продиктована новой бизнес-реальностью (все тот же мир VUCA), где разобраться в одиночку не под силу даже самому «большому жирафу». Лидерство должно меняться, и это становится вопросом выживания на конкурентных рынках.
6. Горизонтально-циклическая орг. структура – новый (процессный) подход к организационной структуре, из которой ясно видно как функционирует компания (в отличие от традиционной схемы орг. структуры, где видно только кто кому подчиняется), а именно:

• Цепочка создания ценности для потребителя, в которой участвуют подразделения компании;
• «Конечный результат» каждого структурного подразделения (СП) и каждой категории сотрудников;
• Их Ключевые компетенции (каждого СП и каждой категории сотрудников).

Правильно разработанная Циклическая орг. структура вносит ясность в головы всего коллектива и кардинально меняет компанию с точки зрения ее эффективности. Мы получаем совсем другую компанию с другим менеджментом и персоналом, которые полностью вовлечены в развитие организации и работают продуктивно.

7. Ресурсные рычаги – опять аналитическая работа управляющей команды по их поиску. Ресурсный рычаг – это способ достижения большего результата с меньшими затратами («малой кровью»), т.е. с минимальными затратами финансовых, временных или иных ресурсов. Яркий пример ресурсного рычага описал Гарри Хэмел в своей книге «Манифест лидера». Во время вьетнамской войны американцы никак не могли понять как их врагам-партизанам удается быстро и незаметно перебрасывать через глубокие и широкие реки своих солдат и технику. Все возможные средства переправы (мосты, понтоны и пр.) уже разбомбили, и их отсутствие американские летчики подтверждали во время своих разведовательных полетов. Уже многие годы спустя после войны секрет был раскрыт ветераном вьетнамской армии: партизаны строили мосты полметра ниже уровня воды и ночью по колено в воде преодолевали реку. Какие ресурсные рычаги (финансовые, технологические, кадровые и пр.) может использовать компания для успешного развития и эффективной работы? Ответ на этот вопрос и дает данный мозговой штурм.
8. Сильная и конструктивная корпоративная культура – этот драйвер направлен на определение необходимых компании ценностей, которые трансформируясь в убеждения, обеспечивают нам нужные модели мышления и поведения менеджмента и персонала. Проще говоря, культура становится главным фактором поведения сотрудников и абсолютным источником конкурентного преимущества (поскольку она не копируется). Культура – это главный императив менеджмента 21-го века и ничто не имеет такого конкурентного потенциала как сильная и конструктивная корпоративная культура. 

Таковы кратко восемь драйверов по Модели трансформации бизнеса. Каждый из них имеет специально разработанную технологию, которая позволяет максимально эффективно провести мозговой штурм. Результаты работы на каждом этапе в совокупности формируют Стратегический план, который по своему содержанию и методике нацелен не на цифры производственного плана, а на развитие компании. Модель систематизирует работу компании и выводит ее на новый уровень организационного развития, обеспечивая ей ясное позиционирование и лидерство в отрасли по определенному стратегическому показателю или их совокупности.

И в заключении, нужно особо подчеркнуть ту мысль о глубинном изменении сути менеджмента, о которой сказано в аннотации к настоящей статье. Суть менеджмента со времен основателя классической школы управления Анри Файоля (Henri Fayol) трактовалась так: «Достигать свои цели чужими руками». Отсюда и пять основных функций менеджмента – планирование, организация, распоряжения, координация и контроль – и четырнадцать принципов управления, включая единоначалие, централизацию и иерархию. Как было показано выше, в сегодняшнем мире VUCA все это совершенно перестало работать, а те организации, которые продолжают исповедовать административно-командные методы управления, неизбежно сползают к пропасти. Сегодня суть менеджмента следует формулировать по-иному: «Достигать наши цели нашими руками». Вовлечение всего персонала, использование коллективного разума, гибкие (горизонтальные) организации, адаптивное лидерство – вот императивы современного менеджмента, который все более захватывает умы и практику лидеров 21-го века.

Список использованных источников:

1. Палмизано, Самьюэл. Глобально интегрированное предприятие. Россия в глобальной политике, №3, 2006, с.106-116.
2. Хайам, Омар. Рубаи. Перевод с таджикского (фарси). Сталинобад: Таджикгосиздат, 1957.
3. Блог ленивого инвестора: https://smfanton.ru/nuzhno-znat/uorren-baffet.html .
4. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука,1996. – 589 с.
5. Хендерсон Брюс Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review : Дайджест. – М: 2008. – Вып. 2. – с. 7-8.
6. Хамел Гари, Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Издательство Олимп-Бизнес, 2002. – 288 с.
7. Друкер Питер. Практика менеджмента / Пер. с англ. – М.: ИД Вильямс, 2007. – 400 с.
8. Тенчой, Алексей. Рассказы буддийского монаха. Будь готов изменить свои цели, но никогда не изменяй свои ценности. М.: Издательские решения. – 2018г. – 217с.
9. Минцберг, Генри. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с.
10. Талеб, Нассим Николас. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – 2-е изд., доп. / Нассим Николас Талеб ; Пер. С англ. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2017. – 736 с.