О.Н. Байсеркеев
Понятие «блокчейн» часто объясняется на примерах из IT или криптовалют, с использованием специфической терминологии (типа: блок, транзакция, пользователи, запись и хранение информации, передача данных, децентрализация). Вот типичное определение: «Блокче́йн (англ: blockchain, изначально block chain) — выстроенная по определённым правилам непрерывная последовательная цепочка блоков (связный список), содержащих информацию» [1]. Для многих подобные определения недостаточно конкретны, в силу чего получилась ситуация, которая была с теорией относительности Энштейна: все ее обсуждают, но мало кто ее понимает. Однако, потенциал технологии огромен и он выходит далеко за пределы IT и пресловутых криптовалют, в частности, блокчейн уже успешно используется в управлении. Поэтому важно понять суть технологии и принципы ее работы.
Цель настоящей статьи – показать возможности блокчейна применительно к менеджменту, в частности, при оценке эффективности работы персонала, а именно, как мотивировать сотрудников через оценку их работы.
Для этого рассмотрим три важных принципа технологии блокчейн. Возможно, их больше, но я остановлюсь и покажу их применение на примере именно этих трех:
- Прозрачность – все видят/знают всё;
- Вовлеченность – все вовлечены во всё;
- Влияние – все могут влиять на всё.
Проблема в том, что существующие методы мотивации – возможность карьерного роста, соц. пакет, KPI, ССП и пр. – плохо работают, персонал и руководители быстро привыкают к высокой зарплате или нацелены лишь на свой персональный измеритель (KPI) и не думают о компании в целом. Это один из частных случаев всеобщего тренда в управлении, который показывает, что основы менеджмента, сформулированные в прошлом веке, сегодня уже не работают. Поэтому встает вопрос: можно ли кардинально изменить ситуацию через механизмы оценки?
Решение предлагается следующее, основанное на технологии блокчейн, – оценивать сотрудников по следующей схеме:
- Работу сотрудника оценивают несколько его коллег, которые знают его лично;
- Предлагается опираться только на один критерий – кто из коллег вносит самый большой вклад в успех компании;
- При этом оценка всесторонняя, в которой учитываются: что делает сотрудник в своей команде, как его работа сказывается на результатах всей компании, как он взаимодействует с коллегами, придерживается ли он ценностей компании;
- По результатам оценки выстраивается рейтинг эффективности работы сотрудников;
- Специальный комитет, сформированный из руководителей разного профиля, обсуждает результаты оценки и составляет окончательный рейтинг.
- Вознаграждение (оплата труда) сотрудника находится в зависимости от его вклада в успех компании.
Именно так организован процесс оценки в американской компании W.L. Gore & Associates, которая разрабатывает инновационные материалы в широком спектре категорий: потребительские товары, электрические кабели, электронные и электро-химические материалы, ткани и волокна специального назначения, фильтры, медицинские, фармацефтические и биофармацефтические материалы и компоненты, материалы для уплотнений и вентиляции и пр. [2]. Инновационные производственные решения в W.L. Gore & Associates обусловили и революционный подход к различным аспектам управления в этой компании, что убедительно показал Г. Хэмел, обобщая их опыт на страницах своей знаменитой книги «Манифест лидера» [3].
Здесь мы видим действие всех трех вышеперечисленных принципов:
- прозрачность (все знают критерии оценки и все знают кого как оценили коллеги);
- вовлеченность (все участвуют в оценке);
- влияние (все влияют на конечный результат – рейтинг сотрудников, учтено мнение всех принимавших участие).
Основные риски и методы управления ими
При разработке такой системы оценки сотрудников и оплаты их труда могут возникнуть проблемы, которые придется решать по ходу внедрения системы в практику работы компании (табл. 1).
Таблица 1.
Управление рисками при внедрении технологии блокчейн в оценке персонала
| № | Риск | Источник/фактор риска | Способ нейтрализации риска |
| 1 | Риск непонимания сути технологии. | Плохо донесенная идея оценки эффективности работы сотрудников. Или недостаточно квалифицированный консультант. | Хорошо разобраться в системе самим. Пилотный проект на одном подразделении. Анализ результатов и корректировка при необходимости. Перед внедрением широкая информационная поддержка и пропаганда. |
| 2 | Риск непринятия/саботажа новой технологии. | Те, кто потенциально потеряют от внедрения новой системы оценки. | Призвать к сотрудничеству «ангелов» (кто за перемены) и уничтожить/«построить» «бесов» (кто при любых обстоятельствах будет против). |
| 3 | Риск неадекватности механизма оценки. | Неправильная шкала оценки. Или неточная зависимость размера оплаты от рейтинга. | Широкое обсуждение и опробация. |
Заключение
Описанная технология оценки эффективности работы персонала (в случае грамотной разработки и умелого внедрения) может иметь просто поразительные результаты, которые выражаются, в частности, в следующем:
- Действительно талантливые сотрудники будут оценены по заслугам;
- Нет необходимости платить кому-то больше только на основании занимаемой должности или выслуги лет;
- «Звездам» теперь нет необходимости руководить другими людьми (не все к этому стремятся), чтобы получать большее вознаграждение;
- Бездельники и бездари будут наконец обнаружены и будут получать меньше остальных;
- Установлены понятные и равные правила игры для всех, и это создает условия для появления новых талантов и их адекватного вознаграждения;
- Не нужна бюрократия для привлечения сотрудников к ответственности (например, фиксация времени прихода на работу и ухода с работы, поскольку нас не интересует время прихода/ухода, а нас интересует вклад сотрудника в результат).
В то же время нужно быть готовым к сопротивлению подобным управленческим инновациям, и прежде всего со стороны тех, кто может проиграть в такой системе. К ним относятся, во-первых, те самые бездельники и бездари, которых надо изжить из организации, и, во-вторых, некоторые (бесполезные) руководители, которые в результате внедрения новой системы оценки системы теряют власть и влияние, а возможно, и работу).
Сферы применения в технологии блокчейна в управлении не ограничивается описанной выше системой оценки сотрудников, ее также можно использовать в распределении ресурсов:
- финансы (капвложения и финансирование проектов внутри компании);
- таланты (любое подразделение может привлечь/«купить» любую «звезду»);
- время (никто никого не загоняет на собрания/заседания, все участвуют в них сугубо добровольно);
- и др.
Ее также можно использовать и при построении горизонтальной организации, когда все подразделения участвуют в управлении через своих представителей (лидеров), и других многих сферах управления.
Универсальность (в смысле множества сфер применения) и поистине революционная эффективность блокчейн технологии сделает ее доминирующей в менеджменте очень быстро. Она будет набирать силу и влияние на умы параллельно с ростом массы миллениалов («игреков») – нового поколения, выросшего в Интернете, и не признающего назначенных начальников, а признающих только реальных лидеров.
Однако в отличие от чисто информационных технологий (откуда родом сама современная технология блокчейн), управленческие методы нуждаются в более индивидуализированной адаптации к конкретно взятой организации. И здесь многое зависит от профессионализма субъектов внедряемых инноваций – руководителей компаний, экспертов и консультантов. Менеджмент технологии не работают автоматически, сами по себе. Они работают в паре с талантом руководителя.
Источники:
- https://ru.wikipedia.org/wiki/Блокчейн
- https://www.gore.com/
- Хэмел, Гэри. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас: Пер. с англ. – М.: «Манн, Иванов и Фербер». Эксмо, 2013.
